日计划形成的要点是备料，而备料又必须根据生产计划的形成过程，分成多组方式备料。

首先是形成月计划时的备料。月计划之前是做主计划，主计划是订单评审完后，有了时间节点控制表以后而形成，其主要包括有多少订单、订单数量是多少、什么时候出货等。

主计划出来后要分解到月，分解到月后就要做物料排查。物料排查完了以后，就能为这个月计划能不能实现做一个大概的准备。如果物料绝大部分不是外购物料，而是企业内部生产的半成品，比如注塑件、印刷品，这时物料排查就是为了了解前工序并让前工序做一些调整。

物料排查后是账面备料。这个账面备料可以提前十天进行。账面备料再查一查物料够不够，然后再将月计划变成周计划。月计划变成周计划就有了两次物料准备：第一次是月排查，第二次是提前十天的账面备料。

周计划出来后要提前三天到仓库去看实物。

至此一共有三次备料了：第一次是月排查月备料，第二次是提前十天的旬排查旬备料，第三次是旬排查以后形成周计划，再做提前三天的实物备料。

月排查的时候还没有账面，主要是检查一下前面工序做的东西对不对得上后面这个月要出的货。月排查连账都还没有做出来，就把前面做的和后面做的对上去。前后要做到对应。

前面说的是三重排查三次准备，如果包括订单评审时的准备，实际上一共有四重准备。订单评审时的准备是最重要的准备。订单评审就是形成交期分解表，就是把各个车间的剩余产能以及产能是否均衡评估出来。

这里再强调一点，产能是否均衡，有没有瓶颈，瓶颈在哪里，实际上订单评审形成交期分解表的时候就可以发现。特别是对于很多手工作业的工厂来讲，有时候调整人力就可以了。把订单一分解下去发现，同样的产品，这个地方只要五天就可以做完，那个地方要十天才能完成，对人手进行一下调整就可以了。

这里再总结一下日计划形成的四个前期动作，第一个就是交期分解形成的时候对产能的评估以及瓶颈的解决。第二个就是月排查。第三个是旬排查。第四个是周计划出来以后的提前备料。只有周计划出来以后提前备料了，才能最终形成日计划。

总之，前面解决很多问题以后才能形成日计划。这与我经常讲的把单位化小、控制就好了的管理思想是一脉相承的。