预算管理是企业内部控制制度的一项重要控制方法，它为企业各级部门明确了未来的工作目标和任务，并通过这些目标与任务来监控战略目标的实施进度，控制企业的开支。预算控制方法的设立是为了规范预算过程，降低预算风险进而提高预算的控制力度。资料显示，当今世界上许多企业都接受和坚持运用预算管理方法，并将之作为一种重要的内部控制与管理手段。我国的企业已逐渐意识到了它在企业管理中的重要作用，也在实践中积累了许多宝贵的经验。我国针对内部控制方法的研究较少，特别是忽视对预算本身的控制问题，不能为预算的实施直接提供控制方法的指导。针对这些情况，应加强从内部控制的角度，针对预算的调整来探讨预算的具体控制方法和控制重点，以期为我国企业在发展预算管理、增强内部控制方面提供有价值的参考。
单位正式下达执行的预算，一般不予调整。而在预算执行过程中，由于主、客观条件的发展变化，要保证预算的科学性、严肃性与可操作性，对预算进行适当的调整是必要的，尤其是企业在刚开始做预算时，由于经验不足，调整的频率和幅度还可能会较大。但是这种调整同预算的制定一样，必须基于一定的规范。若稍有变化便调整预算，企业目标便无从实现，预算也就失去了本身的控制意义，为此必须建立严格、规范的调整控制。
预算的调整控制可包括如下几个方面：
调整遵循原则控制、调整范围控制、调整权限控制、调整程序控制以及日常控制。
对于预算执行单位提出的预算调整事项，企业进行决策时，应当遵循一定的原则，以保证调整事项符合企业发展战略、经济上的最优以及属于关键性的差异等。具体包括以下三项原则：
· 预算调整事项应当符合单位发展战略和年度生产经营目标；
· 预算调整方案应当客观、可行，即在经济上能够实现最优化；
· 预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。
对于不符合上述要求的预算调整报告和调整方案，单位预算管理部门和单位决策机构应当予以否决。
为了保证预算管理的权威性，各企业应当结合自身的实际情况，严格界定预算的调整范围。只有当受到不可控因素影响，或单位预算管理部门和单位决策机构认可的其他原因，才允许调整预算。这样可避免许多企业在执行预算时所经常出现的“下面天天打报告，上面天天调预算，预算跟着报告跑”的现象。
对于预算调整的范围，笔者认为，可划分为两类：预算目标调整和预算内部调整。
对于前者，由于预算目标的调整会影响到公司的战略目标，因此对于这种调整应规定严格的限制条件，比如在执行过程中由于市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力重大自然灾害、公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大差异的，经单位决策机构批准，可以调整预算。在此，应当注意的是，不同行业、不同规模的企业对于“重大”有不同的理解，所以各个企业还应当对“重大”进行量上的界定。另外，还应规定调整的时间或次数，如除了突发的特殊事项需要进行特殊事项调整以外，一般每年只在7月份调整一次。
对于后者，预算内部调整则属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，因此，只要履行规定的超预算审批即可，同时鼓励预算执行单位及时采取有效的经营对策，保证目标的实现。其调整频率可考虑为每季度一次。
由于预算调整属于非正常事项，并且牵扯面广，对相关部门也会产生影响，还可能会引起一系列变化，要从严把握，特别应将调整权限进行严格的控制。遵循调整权集中性的原则，以避免调整的无序和多头状态。同时，为了避免由总经理总揽一切权力所形成的“内部人控制”现象，保证预算管理的权威性，预算委员会或单位最高决策机构应作为预算管理的最高权力机构，所有预算调整的审批权限应归属预算委员会或单位最高决策机构，统一行使预算标准的制定、审核，预算调整的审批等权力。
预算是企业在预算期间进行执行与控制的标准，保证其稳定性能够使企业的业务目标连续、一致，并且有利于员工的理解和执行。因此预算调整必须经过规定的程序，不得随意更改，否则会前功尽弃。笔者认为，预算的确定程序是刚性的，调整程序也应是刚性的，只有这样才能保持预算控制的高度权威性。因此，预算项目调整的申请、上报、审批、下达等流程应与预算编制的流程相同。
在调整预算时，应当由预算执行单位逐级向预算委员会提出书面报告，阐述预算执行的具体情况。各单位的主管部门可根据预算中未规定的事项、超过预算限额的事项以及执行预算差异较大的事项和客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度等情况，对提出的申请进行审议并提出预算的调整幅度。预算委员会应当对经过审议后的预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制单位年度预算调整方案，提交单位最高决策机构审议批准，然后下达执行。在审核调整方案时，应遵循预算调整的上述三项原则，值得注意的是，在预算的调整批准之前，应当按原预算行事。
对于集团公司中分公司或子公司的预算调整，笔者认为，利润预算、现金流量预算调整如不突破年度预算，可由各单位预算管理委员会审批；超过年度预算的利润预算、现金流量预算调整、资本性支出预算调整以及资本性支出预算增减项目调整，由基层单位预算管理办公室提出申请，报集团公司预算管理委员会和公司决策机构审核后决定是否批准。
在预算制订时，我们尽管预见了未来可能发生的情况，并制定出相应的应变措施，但一方面预算不可能面面俱到；另一方面情况也在不断变化，总有一些问题是不可能预见到的，因此，加强对预算调整的日常管理工作特别重要。笔者认为，预算调整的日常控制，应着重从预算执行者和预算管理者两个方面进行：
（1）预算执行者应当对预算进行日常的控制，应密切关注影响本部门预算项目的内外部环境，进行日常的检查，以便及时采取必要的措施，必要时加以调整。
（2）预算的日常管理部门应当及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。
只有对调整原则、调整范围、调整权限、调整程序以及日常控制等进行了严格规范，才能在出现难以预料的新情况时，使预算调整有序进行。这样，调整才不会削弱预算控制的力度，从而促使各执行单位认真、负责的执行预算。
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