在永辉超市海鲜区域，下午三点，几位家庭主妇正在用筷子仔细挑选明虾，这里明虾的售卖方式被分为“员工抓取”和“自选”两种，前者比后者每斤便宜5元。“虽然自选更有乐趣，但高峰时段，‘员工抓取’就会更受欢迎。”永辉超市总裁李建波对记者说。

今年是李建波空降永辉的第四年，也是永辉超市创立的第17年。对于这家在福建起家的大型连锁超市，业内总是充满赞叹。2012年，永辉超市营收246.84亿人民币，同比增长39.21%,实现利润总额5.02亿元。

截止2013年底，永辉已在全国17个省市拥有约292家门店。它的下一个目标是在2014年实现销售额500亿。“如果说永辉有什么真正的创新，那就是经营生鲜几年下来收获的品类管理经验。”李建波说。

长久以来，由于行业发展的巨大潜力，零售业饱受风险投资、私募股权投资及产业资本的亲睐，尽管这一行业净利润偏低，但它属于抗周期行业，受宏观经济大势影响不大，一旦实现规模效益，其并购整合的成本也会较低，所以零售行业一直是资本市场的宠儿。

然而，若想迅速实现规模效应，就必须借助强大的IT后台和精细化的管理经验，而这些长期以来都是传统零售业的短板。

生鲜背后的难题

2011年，李建波从IBM空降至永辉。

在此之前，他是IBM大中华区合伙人。从1995年开始，他就在宝洁和IBM供应链相关的领域接触。作为已经有12年经验一个职业经理，这次他要面临的是一朵在供应链上有更高要求的生鲜。

彼时，永辉刚在A股上市，业内对其生鲜模式虽然看好，可对其能否在全国复制莫衷一是。很多人认为随着人力、物流等成本的提高，传统零售行业将步入微利时代。此外，电子商务对传统渠道冲击巨大，传统零售业若要应战需要花费巨大的投入，并面临严峻的短期业绩压力。

李建波所面临的变数还不限于此——团队快速扩张的欲望、董事会对精细化管理的期许、经济增速放缓……这些都是做事的阻碍，但他并不讳言野心，因为在他看来，无论是行业还是企业本身，永辉都具备成为世界500强的潜力。

李建波最终选择的破局思路是“长跑”。“这几年最大的收获是没有太过频繁的换工作。职业生涯是一种长跑，千万不要以短跑的速度去看待长跑。”李解释说。

李建波为永辉殚精竭虑打造的标签是被业内视作畏途的生鲜。“为什么说生鲜是卖场当中最难的部分？”上海零售行业资深专家胡春才对记者说，“很简单，你把食品摆到货架上放一个月没关系。但是生鲜摆上去，一两个小时后，立刻就不鲜了，这就是损耗。”因为在生鲜这一品类，卖场向供应商下单，看到的是一级品，但到门店可能就会烂掉一半，货品的储存和管理对经营者来说挑战非常大。

然而，对于零售行业的后进生永辉而言，对标沃尔玛这样的国际巨头做全球采购，它的优势并不明显，为此，永辉创始人张轩宁、张轩松兄弟希望用卖场的“痛点”生鲜另辟蹊径。

虽然生鲜业务毛利率只有12%，在卖场诸多业务板块中最低，但张氏兄弟仍坚信“永辉模式”能够成功，即以生鲜为主，带动食品用品和服装业务的销售。这一策略颇为有效，迅速帮助永辉在2009年营业额突破100亿。

“激情是职业发展核心关键词。”李建波如是评价张氏兄弟。

在他看来，永辉两位创始人格局很大，对未来敢设想，也懂分享，对永辉的定位也很精准——做服务性平台。”李建波从事咨询行业十余年，见过的业内大佬不计其数，2008年，他第一次接触永辉就印象颇佳，对张氏兄弟的评价也很高。“一两次访谈并不能真正了解他们，但他们在公司建立了非常好的分享机制，行为更能说明问题。”李说。

深耕后端

作为空降兵，李建波第一个需要适应的是永辉的文化。外企强大的后台系统使得员工管理自下而上，每个人都能在制度约束下不断挑战自我，而新型民企在这方面的成长空间还很大，后者必须系统性改造员工的工作模式和激励机制，而一旦停滞，就会止步不前。

例如永辉每年在全国所开新店若想要超过50家，单凭50个店长的能力，扩张就很难把控，所以必须要在后台发力。

系统性的后台建设正是李建波的强项。李从供应链条、数据挖掘与开发、人力政策、财务管控等方面对业务进行梳理，帮助店长聚焦在门店前端的卫生、服务、陈列、商品、消费者服务，甚至是价签这样的细节上。

他相信系统的力量。“我们需要一个全能的店长？还是一个稳健的系统，永辉更青睐后者。”李说。初来乍到时，他曾走过弯路。因为外企的机制是“Topdown”，一个目标各自认领，每个人抓自己的业务，而在年终会进行KPI考核。但这种机制在零售行业管理当中根本行不通，任务分发下去，店面和区域往往完成不了。

李建波渐渐意识到必须与激励机制挂钩，才能充分调动员工的积极性。他大幅提升基础员工的薪水，例如在福建永辉超市黎明店的收银员收入大约在3800元，这在零售行业具有较高的竞争力。

“精细化管理的核心永远是人。管理者不是警察，要当辅导员。人的态度与执行力是精细化管理的考核标准。”李建波说。《中国连锁零售企业经营状况分析报告》显示人力成本的增长速度已经超过了房租。

例如2012年，在我国大型超市店铺成本中，工资占总成本费用比率在4.5%，而房租占比3.5%，而这两个数字在2011年还分别是4.1%和3.4%。李建波认为破题的关键在于通过人的精细化的管理提升单店的盈利能力。

提升绩效的另一个核心是工具和方法。永辉加大了针对顾客消费行为、客群分析、对照营销等系统分析。今年1月，永辉已经通过“永辉微店”的APP，开始在福州的8家店进行内测，尝试实现移动终端线上订购、支付、超市门店线下提货、会员积分管理和店面促销信息推送等功能。

李建波还在永辉内部开发了各种工具来帮助店长了解店面和市场。例如永辉的每个科长和店长手里都有一页前日销售数据信息表。在这份表格中，每个品类在各大区店面的销售情况均可一览无余，比如进入12月，气温降低，福州永辉黎明店就对内蒙羊肉进行了促销，而猪肉部分的销售份额明显下跌。

在表格中，门店管理者还可以明显看出这两个商品在其他店的销售数据差异情况。这些简单有效的工具能够起到很好的提示作用，使得店面人员的工作更加省心。”

他认为只有管理好人，才能管理好零售店面—店面运营几乎全是琐事，一旦松懈，就会影响门店的坪效比。例如一个香蕉的陈列可能就有五种规则，平时多长时间补一次货，是不是需要促销员“叫卖”，周末和平时的陈列方式如何形成差异，这些都大有讲究。

为了运营好店面，李建波亲自培训储备店长——永辉一个卖场通常拥有超过300名员工，营业额约为2至3亿元，这几乎相当于一个中型企业。他在永辉内部成立了“1933零售精英工程”，并在各大区和全国举办收银员技能、计量技能、服装技能等竞赛活动，每年在此类项目上的投入都超过2500万元。

在李的力推下，截止去年7月，永辉的管理平台ERP系统全部上线，二期信息化建设也开始启动，在这一领域的累计投入也已超过1.3亿元。这套系统可以记录商品采购入库到门店下单再到仓库配货转出、进店的全过程。

在永辉的仓库中，分拣员每人手持一台终端设备操纵电力叉车，在每个品类前停留几乎不超过5秒钟就能拿到需要的货物，系统接收卖场的订单后下发给仓库，仓库联系上游的采购人员，而采购人员可以在第一时间内将商品信息和上车照片传回系统。门店下单指令到达后，分拣员的终端就会响应，引领人工进行分拣。

李建波最终希望能与上游供应商的后台进行无缝对接，实现智能补货。在永辉的福建仓库，存货周转时间平均不超过10天，而业内平均要花费相当于永辉3倍的周转时间。

上述举措的根本目的在于强化永辉的运营效率与准确定位。李建波将店面近45%员工投入到生鲜部门，永辉的生鲜货架距离收银台也较近，生鲜区域也刻意营造出一种菜市场的购买氛围，这些对于销售提升也大有帮助。永辉的每家店面都有“民生蔬菜专区”，出售零利润甚至负利润的蔬菜商品。这些蔬菜被码放的整整齐齐，即使无利可图，永辉的供给也十足充足。

李建波希望依靠此类产品吸引客流，并带动其他食品、服装等其他商品的消费。这一差异化策略成效显著，永辉食品用品的销售额从去年开始已经超跃生鲜业务，服装业务今年预计销售额也将突破25亿元。

生鲜也为周边带来的宝贵的客流。在全国超市大卖场排名当中，仅就单店客流人数而言，永辉长期名列前茅。而这一指标越来越被商业地产商所看重，这也成为永辉与业主谈判的重要筹码。

“商业地产一般与超市大卖场签约期限至少10年，所以房地产企业更看重巨大的客流量为周边商业带来的增长空间，只有如此，才能带动周边地价的提升。这也是国内大型商业地产越来越看重永辉的关键。”中国商业地产联盟秘书长王永平对记者说。

李建波亦认为只有获得商业地产商的信任，永辉才能有机会锁定更多的核心地段。如此点力布局才能与时代方向吻合。而这正是支撑永辉高速成长的核心要素。

《万才商业模式评论》：模式决定空间，公司具备持续快速扩张的能力：与同类公司相比，永辉最大的竞争优势是其建立了一套独有的、难以被对手模仿的生鲜经营模式。

这一模式不仅使得企业增强了对上游供应商的控制力和议价力，而且也使其赢得了下游消费者的普遍认可，品牌价值持续提升，门店内生增长明显;另一方面，公司通过把这一模式积极向异地复制，经营规模持续增长，外延扩张十分显著。

我们认为，永辉是未来国内连锁超市中最具潜力成长为全国性大型连锁超市的零售企业。