文：黄红发（原创文，转载请注意作者与出处）

说明：本文原《HR经理人》2012年7月号“专题策划”，整编于《一个人力资源总监的管理笔记》一书

关于薪酬，向来是很多HR的一块心病，尤其是在外派人员的薪酬管理方面，更是愁上加愁。对于国际化外派和全国性外派人员的薪酬福利管理，怎样做才能兼顾内外公平性，并能更有效地激励和保留人才呢？

通常在企业的薪酬定制管理方面，一般需依据4P定薪原则，即：Position，岗位薪酬；Person，能力薪酬；Performance，绩效奖励；Price，市场薪酬。但对于外派人员的薪酬管理，还需要注意一些其他方面的问题。下面我们以两个实际案例进行说明。

国际化外派员工遭遇薪酬困境

Gabriel是东莞市一家台资企业的人力资源薪酬经理。公司在菲律宾设有工厂，现在要从东莞总公司派出IT技术人才两名，生产管理层科长、主任各一名，品控经理一名，IE技术人员两人。能达到公司要求的人才有很多，但是通过初步沟通，大多数人都不愿意过去。

常言到：重赏之下必有勇夫。如何制订有良好诱惑力的薪酬，让这些“养尊处优”的人才愿意到那相对艰苦的菲律宾去工作，是Gabriel当前的重要工作。

了解境外人才市场的薪酬水平

Gabriel首先想到的是要了解菲律宾当地的生活水平，特别是薪酬水平。经过与不同的薪酬专业机构谈判与了解，最后考虑与专业的人才服务机构——中华英才网合作，由中华英才网提供菲律宾市场的薪酬水平。

但是，当Gabriel根据当地市场薪酬水平制定完一套看似专业的薪酬体系后，却怎么也高兴不起来。因为她经沟通后发现，即使按菲律宾市场薪酬水平的双倍付薪，也没有人愿意去那边工作。这使她陷入了很无奈的困境。

强化全面薪酬意识，关注外派员工多种诉求

事实上，对于外派人才的薪酬制定，除了要考虑定薪的4P原则外，还需要更多考虑到外派人员的心理诉求和感受，不能只是依据市场的薪酬水平及调研机构给的专业数据。特别是外派到菲律宾这种欠发达地区，虽然其生活水平远远低于中国，特别是明显低于沿海的发达城市东莞，但正是因为东莞的发达，这些在优等生活水平下工作与生活习惯了的人员，去到欠发达的菲律宾工作，心理落差会很大。

因此，Gabriel在与之前曾经临时外派到菲律宾工作的同事做了充分沟通后，了解到定薪时还必须考虑的一些问题，具体包括：外派人员在菲律宾那边的生活及需求点；公司整体薪酬水平的平衡及可承受范围；外派目标人才的生活水平（整体来说，选择外派的人才基本上都是专业技术人才或中高层的管理人才，他们的生活水平相对较高，对生活的质量有一定的要求）；外派人才的职业发展规划方向；公司对外派人才的定位与外派的价值。

在经过反复的沟通和测算后，Gabriel对原来的薪酬制度进行了修改完善。大体内容如下：

一、外派菲律宾工作人员分为两种：一是临时性外派，即外派菲律宾工厂工作在三个月以内的人员；二是长驻外派，即外派超过一年的人员。

二、外派员人的用餐、住宿、交通、通讯，按公司《中方人才外派海外的标准》执行，即统一按副总经理级别执行。

三、临时性外派人员的薪酬，按现在总部的薪酬标准执行，即薪酬保持不变；另外，再增加相当于个人原在总部工资一倍的临时性外派补助。

四、长驻外派人员的薪资底薪不变，加设60%的外派地区差异津贴（便于今后工资调整）；同时增加外派补助，标准与临时外派人员相同，但基数高于临时外派人员，即原在总部的工资的1.2倍。

五、为了方便管理，对于外派补助的发放进行考核管理。由驻地最高中方管理人员及总部对口业务部门负责人对其进行双向考核评定。驻地最高中方管理人员的考核权重占60%，总部业务对口部门的考核权重占40%。

六、为了保证外派人员的积极性及管理上的有效性，对外派人员的考核性补助作出限定，即外派人员通过考核后，拿到的补助一般可达到基数的80%－150%之间。

七、长驻外派人员，在外驻期间，每工作满一年可以享有加薪的权力，加薪的幅度以月考核的总体平均分为依据。

八、外驻两年或以上者，回国后职务、职级均加升一级。

九、外派人员在外派期间，在公司的原有福利保持不变。

在这样的薪酬和晋升制度吸引下，Gabriel终于找到了有兴趣外派菲律宾的人才。由此看来，海外人才的薪酬对于管理者而言，绝非易事，需要多方面考虑，增强全面报酬的意识。

国内外派人员薪酬福利管理要点

相对于Gabriel的单一外派地点，对于在国内开设多家分支机权的公司来说，则更为头痛。笔者在对远程分公司的管控过程中，比较难把握的就是公司那些没有写出来的隐性条件（这些隐性的条件往往是人力资源部门在制订薪酬政策时需要特别关注的），而各分公司总经理又都强调其地区的特殊性及难点。所以，双方常常陷入拉锯式的讨论而难以达成共识。

薪酬管理：以区域水平和绩效为导向

2007年，笔者曾负责过远程分公司的人力资源管理工作，对于这种异地管理与薪酬问题，笔者的心得体会是：除了要考虑4P原则以及当地的薪酬标准外，它与绩效考核是密不可分的。

对于业务型的分公司，定薪依BSC（平衡计分卡）为工具展开。BSC的四个维度以经济增长值为重点，对外派的分公司总经理进行考核。财务主管、人事行政主管以总公司考核体系为主，这两个岗位既辅助分公司总经理的工作，也替公司总部监管分公司的运营状态。

公司总经理的薪酬按地区的同水平、同岗位确定，以年薪高于当地区域20%为原则，但以利润（经济指标）为主进行考核。对于其他的岗位同样以当地的平均工资为基数进行设定，但一定要加强远程的管理与考核，这种管理与考核是当地分公司总经理考核与总公司业务对口部门考核两条线进行。下面以分公司总经理岗位为例进行分析。

2007年制定各分公司总经理的月基本工资以所在地区上一年度职工平均工资的3.5倍（这个倍数需结合公司的整体薪酬水平考虑）为基础，比如：2006年北京市职工年平均工资36097元，即月平均工资为3008元，那么北京的分公司总经2007年的月基本工资即为10500元。

对于分公司总经理的考核，笔者建议以净润为考核标准，以净利润导向的考核使分公司总经理与公司的战略保持长远及高度的一致性。如有的公司只以异地分公司总经理的业绩为考核指标，可能会出现短视行为，比如不考虑公司的战略与净利润而发生分公司总经理及全员奖金高，但总公司仍亏损的状况。

对于不同地区薪酬体系的平衡性，除了基本薪酬之外，结合公司在该地区的历史业绩及公司近期在该地区的战略方向，制定年度业绩指标，并分解到季度或月度（视公司业绩考核模式而定），以此业绩指标进行BSC及KPI的考核。

福利管理：注重细节和差异

对于异地外派人员的薪酬管理，附了基本定薪及业绩考核之外，还会有很多其他的福利需要考虑进去，例如异地外派人员的住房补助、交通补助、生活补助及社会保险等方面。在制订薪酬福利体系时一定要兼顾到这些。这些基本都可以参照所在地级市的平均工资为基数进行一定比例的设定，政府的数据可以代表权威，有一定的公认性，这样比较好处理。

而其中最复杂也是对外派人员认为最重要的可能是社会保险的问题，外派人员是在外派驻地购买保险还是在总公司统一购买？对于这个问题笔者也曾与多位同行朋友交流过，如果公司对远程分公司的管理力度比较大的话，基本上都比较倾向于在总公司所在地进行购买。这样，有利于对外派人员进行管理与调动，也有利于外派人员的稳定性与向心力。然而在利于公司管理的同时，也要考虑外派人员的社会保险享受方面的问题。由于国家的社保还没有进行全国联网，跨区域的社会保险，特别是外派员工的工伤、医疗等及时享有的福利无法满足员工需求。

那么，公司就需要对外派人员在这方面加强协助，笔者对外派的关键岗位也都是在公司总部所在地办理社保，但为了方便员工及时享受到保险并降低公司的风险，笔者会安排总部的工作人员与有外派驻地的相关社保机构认定的医院进行对接，解决外派人员的社会保险的享受问题。另外，对于外派的人员，公司还会安排给他们购买一份商业保险，以增加其抗风险能力。这份商业保险是可以进行人员更换的，公司需每月与保险公司确定一次在保人员名单，以确保公司与外派人员的利益得到保障。

对于外派人员的薪酬和福利管理，要做到既有利于外派人才的潜能激发和有效保留，也要考虑到公司的长远利益。因此，不仅要关注到驻地的人文环境、生活水平，让外派人员感受到公司的细致和关怀，还要兼顾公司整体的薪酬水平及可承受范围，保持公司薪酬水平的公平合理性。

【作者简介】

广东培训网（弘创咨询）合伙人、军校毕业、高级人力资源管理师、高级咨询师、企业管理实战专家，中国人力资源网、中人网、三茅人力资源网专栏作家、多家媒体特邀撰稿人。

个人专著：畅销书《人力资源在左 员工在右》，《一个人力资源总监的管理笔记》。