——让B级人做A级事

这种做法的意思是让低职者高就，目的是压担子促成长。传统的做法是量才而用。人事相宜，什么等级的人就安排什么等级的事。让B级人做A级的事这种做法既不同于人才高消费，又有别于人才超负荷，比较科学，恰到好处，既使员工感到有微的压力，但又不至于感到压力过大。工作职位富有挑战性，有助于激励员工，奋发进取。

二、业绩最佳时立即调整

这是一种打破常规的做法。人才成长是规律的，人的才能增长是有周期性的，通常是一个人在一个岗位上工作的时间不宜过长，另外，经营也是一种财富，与其给庸人，不如给人才。适时调整那些优秀人才的岗位和职位，对于他们不断提高继续成长有益处，这是造就复合型人才的有效方法之一。

三、评选优秀的比例必须达70%以上

长期以来，无论是机关，事业单位是企业单位，每逢总结评奖的时候，优秀的比例都在30%以内。这种做法似乎成了社会的惯例，得到了广泛的认可。就在这样一种社会背景这下，聪明的白领则建议上司每年年终评为优秀的人保持在70%以上，他们的理论依据是：应当以多数人的行为为正确行为，把70%以上的员工都评为优秀，有利于激励多数鞭策少数。

四、走动管理

这是西方比较流行的一种管理新方法。克林顿较为擅长此法，他经常是采取突然袭击的办法走进白宫的各个办公室，有时别人在开会，他也偷偷地溜进去旁听。起动管理有两大好处，第一手材料，第二可以增强下属的责任感和自豪感。

五、新官上任“三把温火”

美国得克萨斯州电视机厂因经营不善，濒临破产，老板聘请日本企业家山田耕夫来管理这家企业，山田耕夫不像其他人上任伊始就施展自己的权威，而是用三把温火融合了他与职工的感情。

首先，他把员工召集在一起，聚会唱咖啡，谈心事，还赠送每人一台半导体收音机，当气氛融洽时山田说：“你们看看，这么脏的环境怎么搞生产。”于是大家一齐动手，使工厂面貌焕然一新。

其次、拜访工会负责人。山田一反当时美国资方的与工会对立的传统，主动登门拜访工会负责人，希望多多关照。此举使工人们很快消除了戒备心理，在感情上这位外来经理靠近。

第三、请回被解雇的老工人。“三把温火”使工人们感恩戴德之心油然而生。工人为工厂忘我劳动，在很短时间里工厂起死回生。

六、“金鱼缸”式管理方法。

日本最佳电器株式会社社长长北田光男精心创造的“金鱼缸”式管理方法，受到世人的称赞，“金鱼缸”作为一种透明的玻璃器皿，人们无论从哪一种透明的玻璃器皿，人们无论从哪个角度去看，都可以一目了然地观察到玻璃缸中金鱼的活动情况。“金鱼缸”式的管理方法也是一种极富有透明度的民主管理。北田光男强调把增加透明度的重点放在各级经营管理者的经济收入和费用报销要如实地向职工群众的意见，对经营管理者予以奖惩。这样做一方面可以敦促经营管理者接受职工的监管、做到廉洁奉公，洁身自好。另一方面能有效地增强职工群众，对经营管理者的信任感，增强企业的凝聚力。

成功者的成功经验也从长期社会实践中总结出来。我们只能借鉴，不能去照搬，照抄，因为事物总是在发展变化的。凡事都要因时、因地、因人而异。列宁曾经说过一句话：真理再向前迈一小步就成了谬误。