我国改革开放以来，有的企业“起于毫末”，逐步做大做强；有些企业盛极一时，转而走向衰落。三十多年来，不论是学习欧美企业的经营，还是借鉴日本企业的管理，我国企业一直在反复探索、不断创新，既取得了成就，也遭遇过失败。企业曲折的管理历程给我们哪些启示？企业未来的发展变革将有哪些可能？

佟景国（深圳市华景企业管理咨询有限公司创立人、首席顾问，硕士生导师；《经营与管理》杂志管理咨询合作伙伴）

战略管理的专业化特征

彼得·德鲁克指出，战略管理是实现企业使命和目标的一系列决策和行动计划。战略的首要任务，即创造一个唯一的、有价值的、涉及不同系列经营活动的定位。专业化战略必须同时包含聚焦性、同心性和柔韧性三个方面，否则就会流于形式、失之偏颇，出现专而不注、形聚神散，与主观愿望背道而驰的局面。

聚焦性

在战略定位上，应合理取舍，方向简洁，目标集中；在战略实施上，应集中资源和精力做好专业化的事务。聚焦就是集中投入。专业化战略对企业资源的利用能力主要表现在深度上，也就是将所有的资源用在“刀刃”上，就是一种聚焦。将主力技能归己，出让相对次要或别人能做得更好的部分，也就是我们常说的战略退出，腾出资源空间，更好地发展核心业务。

同心性

当战略定位后，围绕核心全方位的整合资源，整体规划应始终保持核心不变。企业作出战略取舍、目标聚焦后，必须进行全方位的整合，培植企业资源、能力、流程的一致性，或是战略的专用性，以期最大限度发挥资源能量，同时把模仿者排除在外。企业的资源永远是有限的，重组是为了“创造一个真正的整体”，使资源利用的价值最大化。资源整合必须紧紧围绕核心目标，截取企业内部价值链中关键的部分，把资源集中于最能反映企业相对优势的范围内，构筑差异优势，赢得市场。由于战略很少与商业利益直接有关，因而能够起到修正战略偏差、规范战略同一性的作用，使企业战略不因领导人的更迭、外部环境暂时的变化而改变。例如，福特公司的战略并未因老福特逝世而偏离“让每个人用得起汽车”的理念。

柔韧性

专业化战略在特定情形下允许战略变化，甚至是战略定位的转移，要会“拐大弯”。市场环境是动态的，需要审时度势，随时调整战略，还要采取一系列灵活的短期策略，必要时进行更大的战略调整，而不能死板地执行一个僵化的长期计划。专业化不等于刻板，需要灵活应对。例如，高露洁公司自1999年开始连续三年列入全球500强企业之后，其身影就悄悄从500强中消失了。但是，该公司的经营水平并未下降，反而逐年在提高。近几年，全球并购风起云涌，这种突然的加法提高了进入世界500强企业的门槛。但是，高露洁公司并不会因为想进入500强而作出改变，而是按照既定的计划做事。消费者需要的是最好的牙膏，而不是最强大的企业；股东需要的是实在的回报，而不是什么名誉。因此，高露洁公司的目标是做到最佳，在代表性的竞争领域做到最好。

战略管理的步骤

在企业管理中，人们通常喜欢用拿破仑的名句“不想当元帅的士兵不是好士兵”作为战略管理的论证。事实恰是如此，只有登高才能望远，但绝不是好高骛远。因为企业在进行战略规划时，需要将自身所处的宏观环境、产业环境、企业环境、业务环境和组织环境考虑在内，经过战略思考、战略分析、战略选择、战略计划和战略架构，进而构建企业的远景。

战略思考

这是战略管理的第一步。将不同的数据整合在一起获得未来目标，将不同的价值视角整合在一起获得一致的利益追求，以生成战略模型价值。

战略分析

主要工具是SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析法。通过对企业内外部环境的分析，制定出企业“能够做的”和“可能做的”战略。

战略选择

分为结构化选择、模式化选择和唯一化选择。其中模式化选择包括纵向一体化、横向一体化、成本化、差异化、组合式、资源虚拟化、服务化和技术导向等战略。战略选择要明确“大路走的人多也会塞车，小道走的人少或许畅通无阻”的道理。只有进行战略创新，才能抓住别人抓不住的机会、做到别人做不到的工作、赚取别人赚不到的财富。

战略计划

从制定部门年度战略计划、战略审计评估、战略预算化三个方面使思路性的理念落地。

战略架构

战略架构展示了目标的现实可能性，不是一种客观的现实性，而是人类思想的建筑，受我们所处文化的影响。有效的战略路线是“管”出来的，不是规划出来的。（完）