在任何一支团队内部，培养团队成员之间的合作意识，建立团队内部的合作机制，对于整个团队的生存和发展都是至关重要的。目前专门论述如何建立一支合作型团队的著作有很多，实际工作中采用的方法也各式各样。这其中最流行的，好像就是所谓的“拓展训练”。很多地方也建立起了各种设备齐全的拓展训练“基地”或“中心”，专门接待有这种需求的企业和公司，来赚它们的钱。至于这种“拓展训练”的具体方式，无非就是把大家集中到一个地方，组织起来，一块做一些“搬砖、爬树、翻跟头”之类的游戏。

       要说这种方法对于培养一个人的合作意识有多大作用，我相信，对于一个八、九岁的孩子，应该能管点用。但至于说是对于心智健全的成年人能有多大作用，我不敢妄下结论。

       我认为，在任何一个团队内部，其成员之间是否会相互合作，首先，要看整个团队的工作机制。竞争机制鼓励竞争，合作机制鼓励合作。比如，两个人比赛攀岩，同时攀爬一面岩壁，谁先爬到十米高的位置就可获得“奖励”。在这种典型的“竞争机制”中，两个竞争的人不可能存在相互“合作”，而且很可能不但不会合作，而且还会相互掣肘，以增加自己“获胜”的机会；相反，如果规则是只有两个人都攀爬到十米高的位置时，两个人才能同时获得“奖励”，任何一个人都不能成为单独的获胜者。在这种“合作机制”下，两个人必定会紧密合作。

       其次，如果在“机制”上既不鼓励如此激烈“竞争”，也不尝到相互“合作”，而是两个人各攀各的岩壁，凡是能爬到十米高的位置上的人都和获得奖励，在这样的“工作机制”下，如何让团队成员之间开展合作呢？

       这就像在企业中的销售团队一样，大家都是各干各的销售工作，各看各的客户，各做各的项目，最后各签各的单，相互之间既无“相互竞争”，似乎也没必要“相互配合”。谁要是赢了个项目，谁就“欢天喜地”地接受一下大家的祝贺谁要是输了，就自己躲一边难受去，最多有几个好哥们过来安慰一下：兄弟，化悲痛为力量吧！

       那么，在这样一个团队中，要想让成员之间相互合作，又要靠什么呢？我的回答是：靠方式！也就是要靠团队管理者在团队内部所建立的合作方式！

       说到这里，我给大家讲一个在我的实际管理工作中真实发生的故事：

       在我自己从事一线销售工作时，在一个“启蒙老师”的指点下养成了一个习惯：写总结！一个项目做完后，无论是输是赢，都认认真真地写篇总结。对于赢了的项目，通过总结使自己清楚地知道为什么能赢；输了的更弄明白自己为什么输。一句话：对于任何项目，都一定要做到“赢得清楚、死得明白”。在我20多年的职业生涯中，一直保持着这一习惯。

       在不做一线销售、从事销售管理工作后，我也一直要求我团队中的销售人员要写项目总结，并对总结的内容提出了明确的要求。为了向销售人员示范如何写好“项目总结”，在团队会议上，我就拿出自己以前写的两篇项目总结给大家进行讲解。结果，意外的事情发生了！大家“鸡一嘴、鸭一嘴”，开始讨论上我以前做过的案例了。这样，在无意中这次会议就变成了“案例分析研讨会”。

       没想到的是后来大家居然还来情绪了，让我找时间再拿几个案例来和大家一起聊聊。这种会是开到具体是第几次时，我记得不是很清楚了，好像是三、四次之后，我说：“伙计们，别总拿着我那点老黄历说事了，要不把你们自己的总结也拿出来跟大伙说说吧。”这样，就有人开始带头说自己的案子，也是，赢的、输的都说。对于赢的项目，大家一起分享赢的经验；对于输的，大家一块找原因。

最后大家都认为这个会挺好，有帮助，就说：“老板，咱把这会固定下来吧，每个月咱都来这么一回。”我说“那要看时间了，我可能不能每个月都有时间参加。季度末那次我应该一定会参加。”到最后，根本就没我什么事了，我那点老黄历也早就不提了，全是销售人员自己在组织。我在不在都无所谓了。会上大家都非常投入，讨论的也异常热烈，而且深入到每一个细节。有时晚上一起吃饭，俩人在饭桌上还为一个失败的案例在那聊呐：“那天见处长，你那话就不该那么说！”“那小子的话你就不该信！”

       故事到这里就结束了，但还想就这个问题，再和大家多说几句。想过没有，为什么这种方式对于销售人员能管用？为什么他们会接受“案例分析研讨会”这种方式、并通过它，加强了彼此间的交流合作？

       我认为，根本原因还是人家“大师”马斯洛的理论——需求！人的所有行为，都是为了满足自己的一定需求，无论是直接还是间接。按照“马斯洛需求层次理论”理论的说法，人在职业生涯中最高的两级需求分别就是“取得职业成就以获得尊重”，和“达到职业目标满足自我实现”。

       那么对于一名销售人员来说，他的“职业成就”和“自我实现”体现在那方面呢？拿下项目，赢单！因此，很容易地就可以发现：由于在所谓“案例分析研讨会”上所获得的“经验”，对销售人员今后“赢单”，有一定的帮助作用，所以他们就认可、并接受了这种“方式”，就开始了彼此之间在这方面的交流与合作。

       设想一下：如果你让一个在工作中，合作意识极强的会计来参加这个研讨会，他会有兴趣吗？他若是没兴趣，难道就说明，他又没有“团队合作”的意识了吗？这东西，根本就满足不了他的的任何需求，人家干嘛要跑来和你一起瞎耽误时间！

       因此，我认为：要想增强销售团队成员之间的合作意识和合作意愿，团队管理者就必须要能够找到、并建立一种恰当、合理的合作方式，使团队中的每一个销售人员都能够切实体会到，通过这种方式的合作，能够帮助他们更好地满足各自的“职业需求”。也就是说合作方式的基础，必须要能够满足员工的职业需求，只有这样，才能通过这种合作方式，来达到最终的目的：在销售团队成员之间增强合作意识、提高合作意愿。

       我认为，这至少比一上来就叫大家一起“翻跟头”管用。