第一模块：高层管理者的三大职责——战略驱动、制度变革与文化打造

1 高层管理者的三大职责之一：战略驱动

1 1从对绩效负责到对战略负责，何谓战略驱动，何谓绩效驱动

1 2高层管理者战略驱动的五关键动

1 3在哪三M重要时刻，高层管理者需要担当关键的战略驱动角色

2 高层管理者的三大职责之二：制度变革

2 1从战略角度，什么高管要和董事长／总经理同频共振

2 2在战略推进过程中，高管必须掌握的制度设计两条线是什么

2 3高层管理者在制度变革中如何把握高压线与高激励的分界点

3 高层管理者的角色定之三：文化打造

3 1为什么员工不看高管说什么，只看高管做什么

3 2高管在文化打造中担当哪些角色，公司软文化和硬文化如何打造

3 3高层管理者在文化打造中如何满足公司和团队的不同期待

现场培训案例：将根据高层管理者实际工作情况做设计，课前将做部分学员电话访谈

情况确定

管理应用工具：

高层管理者6P领导力测评

第二模块：高层管理者的两大关键为命——共启愿景、为众人行

1、高层管理者的两大关键使命之一：共启愿景

1 1愿景等于远景吗

1 2团队成员如何从对愿景的“怀疑”到“相信”

1 3为什么很多公司的愿景会被团队成员理解为“画饼”

1 4从公司的愿景到员工的行为,什么才是“关键时刻”

1 5为什么没有人会对公司的愿景负责,除非这个愿景和他有关

1 6如何在意见分歧和冲突中建立团队的共同愿景

1 7面对团队中的“愿景信任危机”,高层管理者该何去何从

1 8启动愿景的关键步骤是什么,如果团队“假行动”该怎么办

1 9如何将愿景转化为可实现的目标和行动措施

2、高层管理者的两大关键使命之二：使众人行

2 1从“让众人行”到“使众人行”有何不同

2 2高层管理者面临哪些“使众人行”的现实问题及挑战

2 3如何将员工从“被动承诺”到“主动行动”转型

2 4如何解决团队行动中的意愿和能力协调问题

2 5如何应用不同情景下的危机驱动和利益驱动

2 6使众人行的领导力技巧及方法

2 7基于员工真实需求下的行动驱动方法

2 8如何解决团队中的“不合作”问题

2 9如何降低上下级之间的信任成本

现场培训案例：将根据高层管理者实际工作情况做设计，课前将做部分学员电话访谈

情况确定

管理应用工具：

高层管理者共启愿景三部曲

l   第三模块：高层管理者的三大关键行为——以身作则、挑战现状、激励人心

1 高层管理者三大关键行为之一——以身作则

1 1以身作则等于高层管理者“天天救火”吗

1 2以身作则等于高层管理者“亲力亲为”吗

1 3以身作则仅仅是高层管理者“甘当表率”吗

1 4为什么有时非常优秀的领导者，却带出来平庸的下属

1 5为什么高管长期扮演“救火队”队长角色,对自己和团队都不利

1 6如何有效利用自身的硬权力和软权力,驱动团队达成结果

1 7什么情况下可以亲力亲为，什么情况下必须“团队向前”

1 8如何打造团队榜样，如何让以身作则从Ml行为变为自觉行为

1 9对于哪些“不能以身作则”的后进分子，管理者该何去何从

2 高层管理者三大关键行为之二————挑战现状

2 1为什么安于现状是一家公司走向毁灭的开始

2 2如何将团队从安于现状推进到挑战现状的状态

2 3挑战现状的误区和问题是什么,为什么勇士精神可嘉,i行为不可取

2 4如何从公司的战略目标出发,确定挑战现状的路线图

2 5如何把挑战现状的之心转化为团队转型的行为

2 6挑战现状的具体操作落地方法及工具

2 7如何找到团队挑战现状的障碍及解决方案

2 8面对安于现状的团队成员,除了危机驱动还有什么更好的方法

2 9如何避免走入挑战现状的“习惯性流产”状态

3 高层管理者三大关键行为之三——激励人心

3 1如何从激励士气到激励人心

3 2如何解决激励的单一化、唯物质化问题

3 3如何将激励从行为升级为企业价值观认同

3 4如何进行正面和负面激励

3 5如何达成激励的共识及落地

3 6激励人心的优秀做法和方式

3 7在激励人心过程中,如何做到“形式内容同等重要”

3 8如何针对不同员工的风格进行差异化激励

3 9如何避免“激而不励”的陷阱

现场培训案例：将根据高层管理者实际工作情况做设计，课前将做部分学员电话访谈

情况确定

管理应用工具：

高层管理者挑战现状三阶段

第四模块：学以致用——学员实战问题研讨

本模块将根据企业实际情况做课前深度定制访谈，确定实战问题

（本大纲内容仅供客户参考，具体案例及内容将根据客户课前学员访谈或调研问卷做

相应调整，具体内容以培训前提供的学员手册为准）