《赋能领导力》
课程背景
“赋能”作为组织人才发展的重要领导能力,是建立在组织明确的发展目标、明确的职责权限、利益分享、约束条件等规则的基础上,创造人才发展的机会、条件和环境;让人才找准在组织的角色,坚守责任与担当;是一个不断跨越的螺旋上升的过程。通过组织赋能的环境营造,得以让成员在激发的状态下不断成长与价值创造,充分发挥其聪明才智与潜能。
《赋能领力》课程从组织赋能的文化、制度与行为心理等层面进行解析。并对领导的自我管理能力、组织能力、培育能力和感召力等方面进行思维与意识的建立,形成赋能领导模式的“抓手”,从而更有效的提升领导的影响力。
培训对象及课时
Ø 管理者、后备干部
Ø 2天(6小时/天)
课程纲要
第一单元:组织赋能与赋能领导力
Ø 中国作为“制造强国”的国际化的队伍建设意见
ü 国有企业的“三基问题”
ü 组织赋能的“紧迫性”
u “松下”与“海尔”的高峰论坛
u “阿米巴”与“SBU”
Ø 什么是赋能?
ü 人和组织的潜能有多大?
ü 赋能的特性与底层逻辑
Ø 什么是赋能领导力?
ü 共启愿景与使命
ü 整合资源与关系
ü 营造人本的环境
ü 搭建平台与机制
Ø 赋能领导力与效能模型
组织未来发展走向——不忘初心,牢记使命
ü 1、共同愿景
ü 2、关怀与价值
ü 3、归属与激励
ü 4、利益与资源
ü 5、能力提升与辅导
ü 6、团队协作
ü 7、学习型团队
ü 8、共同使命
Ø 八要素带来的三次赋能升级
ü 从“个人中心”到“团队中心”
ü 从“团队中心”到“发展中心”
ü 从“发展中心”到“事业中心”
第二单元:赋能领导的核心素养与自我管理能力
Ø 重新定义“核心”
ü 传统的“核心”
u “关键岗位”
u “稀缺性”
u “不可替代性”
ü 信息时代中的组织“核心人员”特点
u 系统化学习元知识
u 善于总结规律与方法论
u 跃迁性实践
ü 创新潮流中的组织“核心人员”特点
u 追求贡献的发展欲望
u 主动负责的职业习惯
u 面对变化的应变意识
u 面对困难的突破思维
Ø 自我管理能力
ü 积极主动
u 心有多大,舞台就有多大
u 体验:1000万的反应
u “自我限制”的怪圈
u 积极主动双层的含义与关注点
u “成功复制思维”与“失败预防思维”的最大不同
u 积极主动的两种行为——“操之在我”与“成果导向”
ü 勇担责任
u 责任的来源——“尽职免责”?
u 思考:回顾我的“岗位职责”
u “使命五问”与“价值阶梯”
u 从“使命-愿景”与“价值-成就”
第三单元:赋能领导力提升的管理模式
Ø 综合管理模式——“全员互助体系”解读;
ü “成都飞机工业集团”的标准化与“全员”思维
ü “青岛港务局”的“全员”思维
Ø 实现“全员”的两个“行为”意识及三个“态度”转变;
ü 两个行为意识:“善其下”与“憋得住”
ü 三种态度:“支持”“期待”“信任”
u 行为到意识的转化
u 态度到行为的转化
Ø 建立赋能环境所需的“六感”
ü 参与感、价值感、成就感、仪式感、自豪感(优越感)、归属感
u 参与感的形式与本质
u 价值感与成就感
u 归属感公式
Ø 赋能领导力释放的四个平台
Ø 赋能领导力释放的七个循环机制
ü 形成组织“赋能管理道场”
Ø 赋能管理不落地的内外因与应对措施
ü 动机与吸引力不足
ü 理性认同代替了情感投入
ü 目标未能转化行为
ü 忽略了赋能过程中的心理变化规律