问题：

    我是一家IT企业的老板。营销中心设有总监，总监下设两个部门，商务部12人，从事公司传统业务（也是主营业务），项目拓展部一人，是小夏；小夏在公司已经工作5年，去年让他担当刚设置的项目拓展部经理；设置项目拓展部的目的，是因为我发现除了传统的业务外，重大项目缺乏专人跟进，于是想让小夏专门去开发重大项目信息、组织产品部撰写方案标书、投标、组织实施部进行项目交付。小夏挂靠在营销中心，但营销总监是做传统业务成长起来的，不懂重大项目的业务，所以小夏直接跟我汇报工作。我对小夏的工作量没有绩效考核指标。

    前不久小夏提出辞职，我让人力资源部去了解情况。

    人力资源部跟我反馈说，小夏是被迫无奈提出辞职的，因为产品部不愿意写方案、行政部没有好脸色看、实施部对项目消极拖延，而他是光杆司令，工作没法推进，想招兵买马又得不倒批准，受委屈也不知道跟谁讲，没人来协调他和其他部门的业务对接，老板又责怪他进展不力，很窘，所以只好走人。

    我很纳闷，其他部门的配合问题，我作为老板曾明确要求过，矩阵式管理结构不是很多优秀企业的成功经验吗，为什么我这里就走不通？

薛灿宏意见：

    很多原因会导致部门构建，比如公司规模扩大，内部分工变得更加细致，公司管理开始上轨道，流程变得规范，岗位之间的粘合度增加、能够形成小范围组织，等等；但部门建设不可颠覆的两条原则，是必须要遵守的。

    第一条原则，是部门的职责必须明确。也就是该部门在组织中的价值在哪里，他该完成的任务是什么。犹如建房子，部门职责好比房屋地基，所有其他都是建立在地基之上的。明确的部门职责是部门生存发展的前提条件；一个连职责都不清楚的部门，没人会向他求助或者求教，不会受人尊重；这样的部门存在于组织中，要么是纯粹的装饰，要么是各种脏活苦活各种想淘汰又淘汰不了的员工汇集的地方，这样的部门是没有生机的；宛如危房，一旦倒塌，损害的不仅是公司员工，还有公司本身。

    第二条原则，是部门的权属关系必须明确。所谓权，指部门具备的权限，他对哪些部门是可控的，或者是可要求的；所谓属，指部门隶属于哪个系统，他的顶头上司是谁。权是帮助员工做事的，属是监督、评价员工所做的事情并提供帮助支撑的。权属关系不明确，部门员工就会觉得自己是流浪汉，不管做什么都好像是哀求其他部门施舍；而自己受了委屈，又没办法为外人所道。这样的部门，就算做出了成绩，员工内心也是很憋屈的，付出的努力往往比别人多得多。

    对照案例中的项目拓展部，在第一条原则上有点模糊，可能老板您知道这个部门的价值，也清楚部门的责任，但公司其他部门，如产品部、实施部、行政部也许不明白，或者认识得不彻底；没有绩效考核指标，在其他同事的眼中，更觉得该部门的价值可有可无；从第二条原则看，更有问题，向老板直接汇报工作，“属”是清楚的，小夏的职位是经理，部门没有兵，其他部门也没有配合的义务，“权”是空的。

    你所提出的矩阵式管理的概念，想法很好，但实施起来确实难度很大。

    管理实践表明，很多部门负责人很排斥自己成为矩阵式管理组织中的一员。在矩阵式管理中，整个组织职能部门被分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务，而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并有专人领导。当任务出现时，从传统职能部门抽调人员，任务完成后，各回各家，各找各妈。打个比方，传统职能部门（即员工直属部门）好像养了一屋子花儿的园丁，专门小组的负责人好像路过的邻居，动不动就要来摘走两朵小花；于是园丁就不乐意，不肯配合的情况就自然发生。

    小型公司因为业务类型不复杂，根据业务发展的变化，老板一声令下，人员、资源立刻倾斜，全线出击，仗打完了论荣辱、分饷银，一切老大说了算，不会有问题。但规模企业、或者多条产品线并存的企业，由于绩效考核、薪资核算都是按照既定的体系在运作，每个成员也是在绩效、薪资的“指挥棒”下分配时间和精力，而老板已经很难对具体任务和过程了如指掌，不可能对所有变化发出即时指令，老板所期望的精诚合作就会变得渺茫了。

    每个部门都有自己例行的工作安排，每个人头上都背着任务，做了部门的事情，就干不了项目的活，干了项目的事，就没时间和精力去操心部门的工作；面对这样的现实，做老板的也得讲道理，强制命令其他部门无条件配合项目拓展部，要求该出人的时候出人，该出力的时候出力，显然是不可取的。

    根据我的理解，矩阵式管理的初衷，也是这种管理模式的最大好处，是资源共享，机动灵活地完成最有价值的任务。项目管理部可以跟其他部门“借”资源，但“有借有还，再借不难”，尤其必须给“出借资源”的部门以合理的“理由”和“回报”。

    “理由”应该是项目拓展部所做工作的价值所在，为什么要设置这个部门、所干工作有什么意义、给公司带来什么好处，作为老板，你必须让其他部门理解、认同你的想法，并且发自内心地愿意提供支持。（对项目拓展部小夏来说，这些部门属于“可要求的”，虽不归小夏领导，但小夏可以行使“要求权”。）

    “回报”应该是支持项目拓展部工作后，给相关部门带来的直接利益。建议给项目拓展部设定考核指标，有考核指标就有可能产生利润，只要把利润分给各部门一点，拓展项目部就成为其他部门的内部客户，其他部门就乐意“出借资源”。当然，具体到其他部门的种类，有业绩指标压力的，可以视参与程度按比例划分项目成交额；没有业绩指标压力的，可以折算成工作量，由项目拓展部支付补贴。

    而这样测算，究竟能拿出什么样的数字和公式，这样的测算能否让双方当事人以及公司都能接受，本身就是一项艰巨的工作；这项工作可能会把人弄得心慌气短、口干舌燥、焦头烂额；沟通成本急剧上升，游戏规则越来越复杂，真是“大有大的难处”。

    即使有了“理由”和“回报”，也不见得其他部门就欢呼雀跃，全力拥护，这里又涉及到沟通、协调，以及公司文化氛围的问题。对项目拓展部小夏而言，考验他的不仅仅是专业能力，更重要的沟通能力；既要熟悉业务，也要熟悉内部运营的各个环节，要具备足够的耐心和韧劲，去推动不同职能部门之间的沟通协调；对老板而言，营造一个多兵种联合作战、互相配合、主动服务的健康氛围，有良好的信息沟通渠道，有高层团队一致的认识，以及有稳定增长的市场，也是制度设计以外的一项不可缺少的重要工作。

    矩阵制的优点是，加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用；具有较大的机动性；促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰；矩阵制的缺点是，成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；人员受双重领导，有时不易分清责任。

    简而言之，企业出现资源紧缺的时候，三个萝卜五个坑，八个坛子六个盖，只有把萝卜和盖子“舞”起来，提高使用率，运用速度确保周转灵活，才能实现利益最大化的局面；而企业的关键性人才，就是萝卜、盖子，矩阵式管理就是在这样的背景下应运而生的；但管理难度，尤其制度设计的难度陡然上升，新的工作量和新的利益分配格局，决定了不能沿用传统的“金字塔结构”的管理方式，成功的典型案例是IBM、ABB，身边的医院、学校也属这一类型。但这方面失败的教训也是比比皆是。

    我个人以为，除了科学的设计理念和可操作的手段之外，公司的传统、老板的强势程度，是决定制度变革成败的两项关键因素。

    家家有本难念的经。不幸的家庭各有各的不幸。