问题：

    我是一家创业型公司的老板，生存是大计；手下有七八个业务人员，其中某位女孩子，业务能力超强，个人业绩在同事中出类拔萃，但她有个致命的弱点，跟其他同事处不来；我感觉她的行为风格还可以，对工作非常投入，没有私心，也没有其他爱好，对客户很尽心负责，我交代的事情，她也能不折不扣地完成；但其他同事反映她粗暴、霸道、不通人情，跟其他同事的口角时而发生；最近因为操作某个市场活动的事情，她对其他同事大加指责，其他同事也不甘示弱，矛盾升级，几位同事一起来找我，声称“有她没我们，有我们没她”；我怎么办？

薛老师意见：

    这是一件很头痛的事情，也是一定会遇到的事情；犹如婆婆和媳妇相处，相敬如宾的极少，生气吵架的比比皆是，儿子既然逃不掉，就只有面对，并且努力寻找解决问题的办法。

    简单地进行“二者取其一”，不是根本的解决之道。尽管我也听过某些同行义正词严地说，团队力量大如天，不能因为一粒老鼠屎坏了一锅汤，必要时要懂得放弃。但我认为，目前不是放弃的时候；你的企业还不大，正如你讲“生存是大计”，随随便便就放弃一个能帮你挣钱的骨干，肯定是一个错误。

    因此，我认为你首先给自己确定一个“底线”------一个都不能少，谁也不能跑掉；否则就是管理的失败。在这样的基础上，再讨论用什么的方式可以实现管理目标。犹如婆婆跟媳妇吵架，儿子不能简单地选择跟婆婆过日子，还是跟媳妇生活。

第一个问题，我们吵架的目的是什么？是解决问题，还是打倒对方？

    你可以跟几位同事一起坐下来，要求他们冷静、冷静、再冷静，每个人面前一张纸、一支笔，把心中对那位“明星员工”的不满、甚至仇恨，都一一写下来；刚开始也许会有很多感性的“结论性语言”、“评价性语言”，接下来你明确要求，写行为，写你们认为的那位员工不好的“行为”。你强调，我们只谈行为，不给任何一个伙伴下结论。

    收集了所有不满行为后，你问他们：“如果对方这些行为都不再发生了，你们是否愿意在一个公司里共事？”有了肯定的答复后，你表态：我一定认真研究你们的意见，也会很负责任地跟当事人谈一谈，然后给大家一个交代。

    利用这次机会，你可以把公司的流程好好梳理一遍。根据我的经验，同事间的扯皮、吵架，很多时候都是流程不清、责任不明、沟通不到位所导致的。

    针对有争执的行为，你应该和“明星员工”郑重其事地谈一谈。如果是工作责任不清的问题，那就拿出大家都能接受的流程；如果是沟通方式的问题，那就拿出行为改善的计划，口头沟通容易产生误解、歧义，那就倡导运用书面沟通。

    只要大家都是为了工作，而不是“阶级斗争”，我想大家还是可以接受和谈的。

第二个问题，我们为什么跟对方共事？是因为喜欢对方，还是因为对方有价值？

    家庭是我们人生中的第一个组织，公司是人生中的第二个组织。第一个组织（家庭）是讲“情”的地方，不能讲“理”；第二个组织（公司）是讲“理”的地方，不能讲“情”。

    企业组织是一群不同人组成的，每个成员都有自己的喜好个性，身为其中一员，本身就不能期望所有其他成员都是你喜欢的；只要他（她）能完成组织交给的任务，只要他（她）能为组织创造价值，就是这个组织的好成员，就是这个企业的好员工。

    你有责任教育、引导所有员工，学会跟不喜欢的人共事。家庭是情感港湾，跟不喜欢的人组成家庭共同生活，是很痛苦的；而公司是绩效共同体，即使你喜欢他，但对方不能给公司带来绩效和价值，公司也不会长久。

    所以，衡量一个成员该不该从企业中离开，不是看你喜欢不喜欢他（她），而是他（她）是否有绩效、有价值。

    这个道理，不但你应该明白，所有员工都应该明白；如果你的员工不明白，那就是你的责任。

第三个问题，企业是“用人所长”，还是“用人所短”？

    猪八戒是个很平凡的“员工”，有优点，短处也很明显，但最后取经成功修成正果，应该归功于团队；在西行过程中，长处发挥得淋漓尽致，而短处被牢牢压制；由于唐僧、孙悟空、沙和尚的分工、监管，猪八戒几乎没有表现短处的机会。

    你的“明星员工”有长处，短处显而易见。这样的人虽然缺乏团队合作能力，但独立作战能力往往比其他人要强很多；他（她）本职工作一定会出色完成，工作以外的事情不关注，也不会搞什么小团体；只听从领导安排，不受其他人影响，忠诚度比较高。

    既然这样，那你恐怕可以从组织结构着眼，为她设置一个发挥长处、压制短处的环境。

    比如，让她独立领衔一个工作小组，她是组长，她直接向你汇报工作；她不接受其他人指挥，也尽量减少她和其他部门、其他同事有交接的机会；把她的工作目标、阶段绩效张贴上墙，同时也把其他业务小组的任务公告天下。

    在公司倡导良性竞争的同时，你要在团队文化建设上多花点功夫；引导大家多看人家优点，多学习人家的长处，强调绩效、贡献对于公司生存发展的意义。

    因为你的公司是小企业，所以我建议这样操作，难度不会很大。当初柳传志把联想一分为二，分别给杨元庆和郭为执掌，恐怕也有“鱼和熊掌”兼得的考虑。

    争取团队利益最大化，是所有CEO不懈的追求。何况，大胆假设一下，如果你把“明星员工”开掉，局面将是怎样？那些轰走“明星员工”的同事能保证公司绩效不受影响？然后莺歌燕舞、天下太平？

    当然，如果你的企业已经成熟了（团队成熟、机制成熟、赢利模式成熟），就该另当别论，我的建议姑且给你参考。