美的小家电渠道模式演进的启示
小家电行业是中国家电的新兴行业，曾因其市场巨大，利润丰厚，门槛较低而涌入大量的生产企业，在这个过程中涌现出了一批优质的生产型和经销商。然而事到如今，小家电行业竞争却发生了根本性的变化：
1.  小家电企业：“两极分化，大企业好上加好，小企业死中求活。”；
2.  小家电市场：“一二级市场过度竞争则营销成本巨大，三四级市场开发不足且营运成本巨大”；
3.  小家电产品：“产品毛利较低且功能浮夸，价格支撑能力不足从而过度依赖新品”
4.  小家电渠道：“渠道成本高企，单店产量下降、经销商都是老面孔，厂商博弈加剧”。
为什么被普遍家电蓝海的小家电行业迅速变成了红海，然而为什么美的集团能够在红海中所向披靡，在多个单项产品上能够夺取全国乃至全球销量第一的宝座？是规模的因素，还是品牌的拉力，是团队的力量，还是经销商的能力。我们想知道什么才是小家电行业营销能力的本质？我们要了解怎样才可以在行业中找到与自己发展匹配的模式？针对目前的变革，小家电企业应该如何落实自己的营销战略，是默默“潜伏”苦练内功，发育能力？还是打破现有营销模式，进行突围！
现在小家电营销的核心问题不再是4P的简单组合，而是要从战略层面重新规划营销布局，用优势+效益的眼光来审视自身营销体系的模式与当今行业的变化是否匹配，战略决定模式，模式决定优势。未来衡量一个企业能否在竞争中胜出的关键要素在于，谁能构建更贴近行业竞争格局的模式，在这个模式上更有效率的配置资源，或者最大程度的占领市场。
我们将看到谁能最有效率的配置资源，谁就拥有市场上最大的话语权。下文将对小家电行业的渠道营销模式转变历程进行剖析，发现未来小家电行业变化的趋势，我们会发现所谓厂商博弈不过就是在两种资源配置模式下相互对市场资源和市场话语权争夺的结果，苏宁、国美等企业的加入只是让这个游戏多了一个玩法，而非导致渠道模式变革的根本，在这个回顾之后，我们又会回到营销的源点，4P是要素，决定要素能否发挥作用的是企业资源与社会资源合作的形式，也就是我们常说的营销模式，模式是根本。下文将通过小家电行业销售模式的变化，不同特性产品对模式依存度的高低，不同企业背景对模式的影响，全面探讨当前小家电竞争环境下的最有模式。
小家电行业市场模式的第一阶段：大户主导，散户补充。
小家电行业发展初期，中国还是巨大的买方市场，渠道类型单一，终端覆盖能力不足，原有的百货渠道是产品分销的主力渠道，经销商大多为国有五交化公司、工贸公司、百货公司等批零兼营的大户，厂家的销售人员数量稀少，不了解当地市场，必须要依托客户渠道进行有效分销，在这个阶段中国小家电行业，乃至中国的家电行业都是同一个模式，那就是依托大户进行销售，对客户的要求就是有完善的分销渠道和充裕的资金，说穿了市场上就那么几个客户，拿下客户就是拿下市场，谁和客户关系铁，谁就能最有效率的进行分销，厂家对于市场无投入，无管控，无推广，也没有指标要求。
随着市场经济的发展，原有的百货公司越来越不能满足居民消费的需要，这个时候家电批发市场成为家电销售的另一个主渠道，直到现在很多市场还在发挥着巨大的作用，我们现在能看到的一些优秀家电经销商都是从批发市场的一个个摊位中成长起来的。这个时候，在原有国有体制的分销系统中逐步分离出了部分代理权，但是仍然以二级商和散户为主，他们的活跃极大地弥补了原有分销体系的空白，不断弥补和蚕食因大户能力不足，意识不强，辐射范围不够原因所让出的市场区域。由于增长的需要和客户能力的不足，厂家开始逐步介入市场的管控当中，但这时的主要工作仍然是市场开拓，小家电企业之间没有过激的摩擦，大多数企业都存在营销重心过高，无法深入区域市场的问题，只有部分优秀的企业开始审视自身的渠道结构，注重开发区域市场，看到市场上的巨大空白，对规模的渴求导致这些企业开始重新梳理自身的客户结构，这些企业就是我们能够看到的美的、格兰仕等明星企业。
可以说这个阶段，是中国的民营小家电借计划经济体制鸡生自己的蛋。
小家电行业市场模式的第二阶段：群雄并起，终端为王。
在这个阶段，原有的分销体系彻底成为企业成长的障碍，大而无当，思路老化，将销售人员不放在眼里，厂商博弈的过程中产生了大量的资源消耗，由于分销渠道效率低下，大量的小家电企业没有体征自身的客户系统，止步于此，而小家电企业之间的差距也就是这时拉开的。在这个时期，美的、格兰仕等一批优秀小家电企业开始从二级客户中选拔，有思路，有资金，有企业归属感的成员进行专业化培训，力图扭转因为大户的衰落而导致的市场分销效率低下，因为有厂家的介入，大量的专业客户开始出现，根据小家电产品特性的不同，这些客户也表现出了不同的专业能力，生活类家电，如微波炉、电饭煲等产品更强调客户在终端推广和演示的能力，季节性家电，如电暖气、电风扇等更加强调客户自有资金实力，二级渠道吸款能力和多点密集分销能力，厨房家电如烟灶热等更加强调客户的售后服务能力，在厂家的要求下，整个小家电分销体系开始分化，出现专业类客户，彼此之间产品、区域犬牙交错，群雄并起。
麦德龙、家乐福、沃尔玛等洋超市登陆中国更加加剧了客户之间优胜劣汰的过程，也使得客户的专业性有了进一步提升，出现了专门操作某个系统的专业经销商。而随之而来的就是苏宁、国美，包含现在大部分消声灭迹中永通泰，中国家电市场终端化在一夕之间来临。多数厂家在这个变化面前没有进行积极主动地应对，仍然依托客户进行分销，殊不知，由于卖方市场的形成，这是市场资源配置权已经从厂商转移到终端，抢占终端，直面消费者才是这个时期的王道，而美的的小家电之王这是在这个时期，随着终端的普及在消费者心中形成了巨大的影响。小家电中的厨房电器企业也是这次渠道革命的受益者，方太、老板、帅康、AO史密斯等企业原本在批发市场和超市已经无法生存，但是由于家电连锁的兴起，原有的分销策略变成了高（成本）开高走（销量），高（形象）举高打（促销），一举扭转了原有颓势，在消费者心目中树立了高端品牌的形象，至今其他同类企业无法超越。
这个阶段是终端为王的阶段，进场费、展柜费等名目繁多的费用种类也走入到行业的视线，许多企业对其深恶痛疾，但是殊不知这是行业发展的必然结果，谁能最有效率的配置资源，谁就要求对资源有更大的掌控权，那个终端可以贴近消费者，那个终端就可以胜出，那个企业与终端可以无缝对接，那个企业就可以做大。这里我们再看一下海尔的案例：
海尔工贸形式属于海尔集团的独资企业，其销售模式基本上属于体内循环，资源自生。其终端渠道类型相对来说比较单一，即家电连锁+超市连锁+专卖店系统，但是海尔家电的销售额一直在国内稳居老大位置，这得益于海尔与国美和苏宁分别成立专属的对口部门甚至合资联采中心，并在这个机制和制度上进行全面对接。
这个时期是中国小家电行业最为兴旺的时代，每天都有新的投资者进入，终端的快速扩张破坏了原有的分销结构、破坏了原有的价格结构，加速了行业进化。
小家电行业市场模式的第三阶段：竞争趋稳，厂商共建。
终端成本日渐高企，经销商成份五花八门，经营利润逐步走低、终端价格一路跳水。由于家电连锁的快速扩张，行业新进者的轮番资源轰炸，曾经是黄金行业的小家电也成为价格战的焦土，美的和格兰仕的价格之战直接导致整个行业第三名以下的企业集体退出。这个时候，终端、经销商和生产者都开始冷静面对市场上的变化，开始关注于自身的经营，但是由于价格与成本之间的利差不足以支持各自的发展，厂商之间出现了二次博弈，相互之间开始就成本主体，市场主体等问题进行探讨和争论。这导致经销商与美的之间的关系更加趋于紧张，双方均本着“不见兔子不撒鹰”的心态进行市场操作。也就是在这个时期，家电连锁企业经过几年的发展初具规模，其话语权越来越大，导致家电厂家和经销商的终端经营成本也逐步抬高，厂商利益受到挤压，这个阶段厂商既有着共同的“敌人”，也有着各自的算盘，大部分企业在这个时期遭遇了成长的天花板，但是美的小家电却在这个时期出现二次增量的高峰，这个突变源于美的对于市场资源配置效率的清醒认识。
在这个问题上美的率先自我反省，开始重新认识客户价值，提出了厂商价值一体化，将经销商的利益与美的的利益在理论的高度进行了统一，强调经销商想要发展必须与美的同步发展，共同面对渠道变革。这个时期美的小家电再次将经销商的培育作为营销战略的重点内容，对于经销商的培养不再只关心其硬件实力和通路能力的壮大，而是更加注重在市场操盘能力和售后服务能力等方面提升，指导经销商不但要从市场运作中找利润来源，也要要在经营管理中压缩成本，提高效率。为此，美的小家电及时推出相应激励政策，来牵引经销商发育市场操盘能力和售后服务能力，如“终端开拓奖励”，“不退货奖励”，强制经销商清理售前机政策，都是针对市场和经销商盈利需求所采取的管理手段。也是在这个时期，美的对于经销商的态度从全面管控和保姆式服务转变为发育经销商能力为主，要求各产品销售经理逐步成为经销商的业务顾问，对经销商从管控、监督转为评价、服务和帮助。
我们再看一个殊途同归的案例，中国豆浆机的单品之王—九阳。
九阳公司最为行业所称道的是其培训能力，为什么九阳能够通过培训别动队成功？为什么豆浆机产品能够通过别动队成功，就是在于豆浆机新品是完完全全的拓荒产品，必须通过终端演示进行消费者教育，购买行为从认知开始，这就要求九阳的销售人员、经销商和终端促销人员有超出同业的说服能力和展示能力，谁的能力越强，谁的资源掌控力度就越大，资源使用效率就越高，九阳就是以这个标准为核心，在终端开始了培训—认知—购买三位一体的循环工作。
这里我们就可以看到，战略决定模式，模式决定效率，无论是渠道为王还是终端领先，或者展示能力强大，背后都是企业通过那种模式配置企业资源是最优的这个核心命题。
小家电行业市场模式的第四阶段：合资合营，渠道下沉。
我们承接美的案例进行分析，是不是厂商价值一体化就是厂商之间最佳合作模式，是不是实现专心专营就是小家电资源配置最优方案呢？答案显然不是。通过厂商价值的诠释，美的与其经销商的合作关系再次从博弈状态转变为相互配合的共赢模式，共同开发市场，市场资源共同投入，然而在厂商博弈的问题并没有根本解决，其关键要素在于，随着市场竞争的加剧，国美、苏宁开始巨型化和垄断化发展，导致厂商的分销成本成倍提升，分销效率急剧下降，同时一、二级市场竞争加剧，三、四级渠道下沉成本巨大，在这样的竞争态势之下，经销商并不情愿去做具有未来意义的工作，而是更愿意去提升当前市场和渠道的销量。这样做的原因还有一个，就是美的品牌所有权和区域市场经销权一直把控在美的手中，虽然经销商与美的是合作关系，但是合作关系始终没有得到保护，双方的合作始终处于一个不稳固的状态，这也是代理制面临结构性问题。
在2005年美的董事长何享健先生就意图在美的制冷集团推广合资公司模式，在事实的验证下，合资公司模式是有效规避厂商博弈，快速响应市场和有效配置资源的方式，并且通过这些年格力在空调领域的成功也说明了这一问题。美的日用电器在这一时期也开始逐步尝试进行合资公司试点改造，但是因为传统的力量，改革成果不被认可，效果也不明显。但是美的依然在持续推动合资公司建设，在2008年美的日用家电集团新任CEO黄健的带领下，美的日用电器集团掀起了一轮更大规模的合资公司建设工作。
一、合资公司模式必然代表国内小家电渠道模式的演进方向
通过对美的营销模式，尤其是其渠道模式发展历程的梳理，我们可以清楚地看到其中相当清晰逻辑关系与发展脉络。我们可以得到如下结论：
1、        竞争环境与规则变化催生营销模式创新。企业规模越大，竞争环境越激烈，生产企业对经销商的依存度越低；市场渗透率越高，市场终端化越明显，生产企业对经销商的依存度越高，在一、二级市场小家电竞争环境日益激烈，三四级市场却在多项宏观和微观的政策因素刺激下，显得方兴未艾，开发渴求度越来越高，同时家电渠道的批零结构开始向纯零售发展，企业越来越需要经销商的支持，但是经销商越来越支持不住，这也就造成了部分中小企业营销层面陈显出越是找经销商，越是找不着经销商；越是依赖经销商，就越对市场失控的现状。这也给中小企业的经营者一个巨大的难题，不砍掉现有经销商，市场无法启动；砍掉现有经销商，市场无人接盘，着实尴尬。所以，在行业发展初期，经销商实力占主导地位的时候，无论美的还是其他企业都充分借助经销商力量开拓市场，当市场竞争达到一定程度，各个厂家开始不约而同的回收市场管理权限，开始直面终端。但是，只有美的在充分竞争到来之前意识到现有的营销模式不足以支撑未来竞争，开始向厂商合营模式转变，并且坚定不移的推进合资公司建设，进一步抢占战略营销的高点。
2、  竞争环境破坏经销体制：竞争环境越激烈，行业毛利越低，越是破坏当今小家电行业主流的经销体制，这是因为微薄的行业毛利加速破坏了经销制的三个不确定性，使其弊端充分显现：
a)         谁是市场责任主体：销量下行，到底谁为其承担责任，抛开是非不论，受伤的是企业，倒霉的是经销商，销售是经销商做的，市场是企业管的，效益良好当然皆大欢喜，效益不好结果就是经理下课，经销商下台。
b)        谁是市场投入主体：高昂的终端经营成本导致厂商之间对于谁是投入主体问题争执不休，小经销商做不了大终端，大经销商希望把终端费用转嫁给厂家，价值原本批发市场终端化，导致渠道利润进一步萎缩，原本拉上补下的策略逐步空洞化，更加加剧了工厂、经销商和终端之间的矛盾。
c)         谁是市场收益主体：代理权的不确定性使得原本一个双赢的命题成为厂商之间说不出的痛，厂家随时可以抛弃旧爱另结新欢；经销商也可以引入新的品牌去分割原本不多的核心资源，导致厂商之间矛盾的进一步加剧。笔者多次与经销商访谈，访谈对象众口铄金，列举大量事实证明厂家卸磨杀驴；而厂家销售人员则指责经销商忘恩负义，引入竞争品牌。
3、  合资公司是小家电行业必然的销售模式：
合资公司在其模式上有着比代理制先天的优越性，具体表现在以下四个方面：
a)         消除厂商在代理权上的不确定性。合资公司模式可以彻底消除厂商之间在代理权不确定性上产生的风险。工厂和经销商彻底成为一个整体。
b)        人员本土化，合资公司业务人员直营终端，降低分歧，提高效率，压缩成本，快速反应。合资公司因其本土化操作，可以最大程度的保证人力资源的充沛，密集式的覆盖市场。在当前小家电市场的竞争中，效率指标已经退居其次，最优也只是一个理论上的数值，为了生存和发展，小家电企业必须密集分销，强调市场覆盖率和产品销售的最大化。在对美的合资公司的跟踪调查过程中，销售人员最大的感叹就是，原本的合作模式2个县一个人已经是人力的极限，合资之后一个县两个人，很多基础工作比以前更加扎实了。
c)         融资能力进一步加强。因为是合资公司，有实体工厂作为资信保证，合资公司的融资能力要强于一般商贸型企业，摆脱经销商融资难的问题，解决小家电企业加速过程中的资金瓶颈。
d)        在资源配置效率上有着代理制无法比拟的优势，合资公司因其资金自有，自负盈亏，在资源配置上决策效率高，费效比高，配置模式更加贴近一线市场，操作终端的能力远远强于其他厂商合作模式。