但是小家电企业合资公司推进过程中往往会出现如下问题，具体表现在以下三个方面：
a)         一将难求。所谓千军易得一将难求，合资公司的总经理是合资公司成败的关键要素，工厂与经销商能否成功，70%的因素集中在合资公司总经理身上。只有有了合适合适的人选，合资公司的效率才能被充分启动。而到底唯才是用，还是唯亲是用，这又是摆在工厂面前的一个难题。合资公司原本是整合当地社会资源最有力的载体，然而如果总经理不是自己人，那么还不如采用代理制，至少工厂对于外派业务还是有着管理和制约能力。
b)        量利之间的分歧。投资方与经营者之间在量利之间有着巨大的分歧，投资者希望追求利润的最大化，而经营者则希望实现规模的最大化，合资公司要向做到量利平衡必须要有一系列的管理措施进行保证。
c)         人员转型难。这一点主要体现在工厂外派的营销人员身上，从原本的策略型和服务型人员转变为操作人员，这对营销人员提出了巨大的挑战。
二、几种有效的合资公司渠道模式
1、  独资公司模式，工厂独资的销售公司。优点在于执行力强，弱点在于无法整合社会优质资源，并且由于都是自身资源，工厂风险与管理成本呈线性递增，而且无法调动职业经理人的积极性。
2、  双方合资模式，工厂与职业经理人合资，没有经销商介入，直营市场。优点在于能够充分调动经理人积极性，缺点在于没有经销商介入，合资公司必须从无到有，自建组织和营销队伍，面临管理和销售的双重压力，初期启动艰难。
3、  三方合资模式，工厂、经销商和职业经理人三方入股，经销商为大股东，工厂派驻财务对接业务，职业经理人操盘。其优点在于三方的利益成为一个共同体，积极性都有保证，同时由于是在经销商现有业务的基础上进行嫁接，起步速度快；缺点在于三方介入在管理和业务处理过程中会将简单的事情复杂化，涉及到一系列站队的问题。
4、  反向合资模式，多个经销商与工厂集资成立大型合资公司，反向入股工厂，将优质经销商与优秀职业经理人一并绑上企业的战车，所有销售工作在合资公司完成，代理商仍操作原有业务，但是因为销售公司为股份机制，极大地降低了厂商之间的博弈，也避免多个合资公司给工厂带来的管理挑战。
三、如何有效地建立合资公司渠道模式
由于篇幅限制，这里不能讨论太多的技术问题，但是有一些非技术的标准势必营销合资公司的成败，不能不拿出来探讨。
1、  试点经销商选择必须谨慎，归属感要强，忠诚度要高；
2、  试点市场应该属于批零兼营的中型市场，或者大型市场的区域市场；
3、  合资公司必须有榜样的力量，要赚钱，要盈利，企业要进行充分支持；
4、  合资公司必须用企业员工担任总经理，信任感要高，否则相互的猜忌足可以摧毁这个新生事物；
5、  合资公司在本质上仍然存在大股东和企业理念不一致的问题，要理解，但必须纠正，要用制度保证其不要犯错。
6、  要试点就必须多点启动，发现问题，总结规律，培养人才。
合资公司是一种厂商合作模式的创新，是国内小家电行业发展到一定阶段的必然产物，我们看到空调行业已经先行迈出了这一步。
渠道模式本质上决定了厂家和商家各自优势要素的组合与发挥，也决定了各自资源配置的方向和效率，一个好的渠道模式无疑能构成企业的核心竞争优势，美的小家电的蓬勃发展和其渠道模式的演进历史，已经生动和清晰地给我们揭示了这一竞争规则，这对于处于同质化竞争的背景下，企图在营销环节寻求突破的众多家电厂商而言，更是一个最好的标杆与启迪！