TOC四观的内容之间是紧密相连的，他本身就是一个系统。我们在前边学习了系统观，在系统观中我们讲了一个关于链环的系统比喻。企业是一个链环，每个职能就是其中的一个环，企业接受考验的能力就是这个链环承受拉力的能力。在市场考验中你承受拉力的能越大，那么就能接受市场更高级别的考验，那么在同行中你就越有优势，市场给你的份额也就会更高。用成本观的思想来思考，每个环的重要就是这个环的成本，那么所有环的重量之和就是这个链环的总重量。各个职能部门的成本之和就是整个企业的成本，如果摸个环的重量减少1KG的话，整个链环的重量就会减少1KG。作为成本管理是遵循加法关系的，但是对于有效产出也就是环的强度就不遵循加法关系。一个环增加强度后，可以多承受100牛顿了拉力，但是整个环是否也增加了100牛顿的拉力呢？我先这个要看情况而定了，如果这个这个增加了100牛顿承受能力的环,此时能够承受的总拉力是450牛顿，但是整个链环中有一个强度最差的环，他只能承受300牛顿的拉力，这时即使我们将另一个环的强度提升到了450牛顿，正链环的强度依然是300牛顿没有任何的提升。

上边讲的这个就是要告诉大家，最好的成功管控，是遵循加法原则的，在企业中我们可以划分最小成本核算单位，然后按照加法原理进行衡量。对于企业的改善工作来讲，我们就不能够在遵循加法原理了，我们要遵循有效产出原理。将企业的所有资源尽量都集中在瓶颈职能，当瓶颈职能得到提升后，整个系统就会得到相同的提升。当被改善职能已经不是瓶颈的时候，也就是瓶颈发生转移了，这是对新的瓶颈进行改善。有效产出观观就是要我们对企业进行决策和衡量的时候，要以是否增加有效产出来进行考量。

案例分享7：这样做对吗？

我给大家讲几个职业经理人做的事情，大家从我所讲的案例中体会衡量错误导致的企业业绩下滑。

1，             有一家企业，企业通过不断的努力，成功的成为了一家在当地颇有规模的企业。企业的总经理感觉自己的年纪大了，而且希望能够引进人才帮助企业能够有一个更高的飞跃，他感觉自己的管理能力只能让企业这样维持着，但是无法让企业所发展。通过各方关系，他聘请到了一个总经理，这个总经理是已经国内知名国有企业退休的总经理。这个总经理到来以后，首先是帮助企业进行管理系统的完善，增加很多新的部门，招聘了很多人员。企业的各项管理文件及管理流程都在不断的完善和维护，公司人员的言行和工作流程是都规范化了。最后，公司还是和这位总经理结束了合作，原因是企业在他的加入后不但没有增加业绩，反而企业的业绩下滑了15%。这位总经理解释说，企业各项管理职能都不健全我怎么进行有效的管理，怎么提升业绩啊。

2，             这家企业又招聘了一个总经理，这个总经理是到了企业后非常能干，并没有对企业进行什么大改动，而是将之前新建的部门和人员进行了裁减，然后让生产线不准停机，哪怕把生产仓库和生产现场都堆满产品和半成品。并且对企业的成本进行严格管控，企业中每一笔钱不论是多少，都要经过总经理审核通过后，才能使用。这个企业经过半年多的经验企业的损益表一直都处于资产增值，但是还是没有多久就和这家企业告别了合作关系，原因是企业的库存成本增加严重，除了资金积压外，企业的过期报废，准交率低，生产周期长等问题频频发生。客户非常不满意，企业即将丢失最大的客户，在这个情况下企业董事会决定还是由董事长担任企业的总经理，拯救企业。

3，             这家公司换来几任总经理后差点把企业败坏掉，于是企业决定暂时不从外招聘总经理，由企业自己培养出新的总经理。企业自行进行企业发展引导，实现企业的二次创业。于是企业经过分析认为提升企业就要全员动员，不能靠引进一个人来完成，企业对各个职能部门都设定考核指标，其中除了成本还有各自绩效考核任务。这些部门为了完成考核的指标，都纷纷设计方法选择资源。经过一段时间的努力，企业也投入了很大的人力和物力，结果有所提升但是和大家的预期相差很大，大家的积极性也逐渐的被打击，就这样企业很快迷失了方法，不知道该怎么做才能实现，投入和产出成为正比，或者按照他们的话说，产出只有投入的一半也行，总比现在投入100，产出只有1好啊。

上边讲了一个企业认识到自己的发展无法提升，是因为自己的软件不行，需要引进先进管理系统。企业能够这样思考问题本身是值得我们中国很多企业来学习的，因为他是一个知道学习的企业。可惜的是我们中国的发展速度实在是太快了，而且我们也没有一个职业经理的培养管理体系，所以就导致了上边他们请来了两个专业经理人，这两个职业经理人才一点将企业毁掉。第一个企业经理人，他一直工作在国有企业，他了解一个企业要有规范专业的职能部门，而且企业的运行过程中要按照流程行事，而不是围绕着人办事。很可惜，他的经历只教会了他这么多，但是对于不同的企业他们的组织架构设定、部门职能设定、定岗定编都是不同的，这个决定不是千篇一律的，这个是根据企业的发展战略来制定的，他是为了实现企业的发展战略而组织起来的一个管理架构。所以，这个职业经理人首先要通过有效产出会计来了解企业，最弱的环节是什么，2到3年企业的发展战略是什么，然后在进行组织架构的重组，部门岗位的设定等等工作。首先要有目标，企业的目标是有效产出，然后是衡量体系，衡量体系是有效产出会计，最后是建架构。

对于第二个招聘的总经理，他是一个非常懂得管理快的总经理，他知道如何能够在企业每个月的损益表中表现良好。他通过积压成本，不是否营销到了生产和运营管理，他拼命的让生产线生产，因为他知道库存在过去的成本会计中是属于企业的资产，而且库存的增加还会平摊掉一些成本，利润也会得到增加。可惜，他这样做从数据上看是业绩很好的，但是从现实上，会给企业带来一场灾难。由于企业为了追求成本最低，为了提高生产效率，盲目的减少生产线的换线次数，增加每次的生产批量。这样一来生产周期会成倍数增长，准交会下降。库存增加，资金积压，库存报废增加，浪费严重。这种追求效率的方法是扭曲了的管理衡量标准，正确的衡量标准还是有效产出观。这样做是否增加了企业的有效产出，是否加快了企业赚钱的速度，这才是正确的决策方法。

第三个做法的错误就在于他们机械的认为，局部业绩的增加就会带来整体业绩的增加。局部增加的业绩之和就是企业的总业绩。企业就是一个链环，如何增加强度呢？在上边已经见过了，链环的总强度等于最弱环增加的强度。

这里我在讲一个关于企业局部业绩提升和整体业绩提升之间是没有必然联系，中国企业在发展的过程中产生了很多局部观的实现，用成本管理来进行企业管理，是成本会计和管理会计的混淆，是一个非常重要的错误现象，这里就不在讲了。生产效率的提升和企业业绩的提升是否有着直接的因果关系。

案例分享8：效率提升了，利润却没有增加。

有这样一家企业，他们是一家生产制造企业，他们的产品利润比较高，所以企业拥有很雄厚的资金，在当地也比较有名气。企业为了能提升生产效率，特从国外购买了一条自动化非常先进的生产线。这条生产线只需要三个员工就可以完成过去十几个完成的工作，是同行业的独秀。每当企业的总经理和人们谈起他的企业的时候，他会非常骄傲的提起他的这条生产线多么的先进。有一次我到他们的企业参观，同样他带我参观了这条生产线，确实自动化很先进。当他介绍这条生产线提高生产效率50%，并且告诉我这条生产线可以减少多少人工成本的时候，我问他那么可以提高多少产出呢？他停顿了一下，思考了一会儿回答说：“理论上讲应该是50%，但是他们的管理基础不好所以现在产能提高的不明显。”我问他这条生产线之前是我们的瓶颈工序吗？他回答是：热处理工序，热处理工序的一次性质量合格率低，有的时候一批货需要热处理三次才能合格。

对于这家企业来讲，他们引进的先进设备根本没有改善到瓶颈工序，他们唯一解决的就是降低了生产人工成本，自动化设备对整体效率的提升没有任何的贡献。自动化设备效率的提升，只能是增加了无料停机时间，为后一道工序更多的在制品，其他什么作业都没有。按照有效产出观的思想，我们应该购买热处理设备，提升热处理工序的一次性合格率，或者提升热处理工序的效率。生产利润高的产品，企业整体业绩就会提高吗？按照利润等于售价减去成的计算方法，如果成能一样的化，

    我们都使用过U盘，我们知道不同的存储量的Ｕ盘的价位是不同的，但是大家知道吗？企业每个U盘的原材料成本和加工工序都是相同的，没有任何差别，那么为什么企业可以生产高存储量的U盘后，还要生产低存储量的U盘呢。假设有一家，U盘生产企业，他接到了两笔订单一笔订单是要8G的U盘1000个，单价是25元，还有一笔订单是要16G的U盘900个，单价是45元。8G和16G的原材料成本和人工成本总和都是15元，只是8G的U盘的生产质量合格率为80%，而16G的U盘的生产质量合格率为65%。如果两个订单我们只能选择一个接的话，我们选择那笔订单。首先对于8G的U盘，我们给客户提供1000个产品，由于生产质量合格率只有80%，所以我们生产1000个出来只有800个是合格的，那么生产1000个合格的，我们需要一共生产多少个8G的U盘呢？计算公式是：订单件数除以质量合格率就等于我们需要生产的个数。1000个÷80%=1250个。那么8G的U盘1000件的实际利润是多少呢，1000个×25元/个－1250个×15元/个=25000元－18750元=6250元。对于16G的U盘计算过程也是这样的，首先给客户供应900个需要生产出：900个÷60%=1500个，那么16G的订单生产900个利润是多少呢：900个×30元/个－1500个×15元/个=4500元。虽然8G的U盘的订单只有1000个，但是我们需要生产1250个优盘，而16G的U盘更是特殊，虽然订单比较少只有900个，但是我们需要生产1500个优盘。如果按照利润的高低我们一定会选择！16G的U盘，因为16G的U盘的利润是45元/个－15元/个=30元，而8G的U盘的利润是25元/个－15元/个=10元，从利润上看好像是选择16G的U盘生产最佳，其实经过我们的进一步计算，他们的有效产出最高的不是16G的而是8G的U盘。这个例子只在告诉大家，企业的决策一定要按照有效产出观来决策。