这几天连续在帮助客户提取各个一级部门的KPI，在这个过程中发现，提取KPI实在是一件很复杂的事情，涉及到的要素以及要考虑的问题实在是太多。仔细想一下，组织绩效中的KPI确实没那么容易，我一向都认为，从本质上而言，做好组织绩效管理的工作，其实质也就是在做经营管理，所以这是一件非常系统的工程，当然不会那么容易。今天要和大家分享的内容是，在提取组织KPI时，如何权衡结果类和过程类指标。

大多数企业，尤其是走提成制的企业，往往都只是关注结果类指标，而且考核的对象也就仅限于销售部和几个可以量化的部门，而后台支撑部门基本上就没法提取KPI。这也造成很多企业在发展的初期似乎显得很是强劲，但发展到一定阶段后，就会出现后劲不足的问题，缺乏可持续发展。事实上，价值创造，并非仅仅是合同的获取重要，合同的执行、科学的管理、服务与支撑同样是价值创造，这些环节也都体现在价值链中，也都应该显现出其应有的价值，因而也同样的重要。如果这些问题没有解决好，肯定就会出现后劲不足的情况。因而，在进行组织绩效KPI的设置过程中，就要综合思考这些问题，并进行系统的解决。

这次这个客户请我帮助提取KPI，其实重点就是要解决这些价值创造的过程问题，而这些过程问题又特别的偏软性，一般很难被量化，只能找寻可以衡量的要素。所以在解决这些问题时，就会涉及到结果类和过程类指标的平衡。那么在提取KPI时，该如何兼顾结果与过程的平衡呢。

基于我的观点和经验，有以下几条和大家分享。

1.  从考什么入手。尽管考核的原则是以结果为导向的，但如果过程的问题没有解决，则就无法输出相应的结果。例如，要开拓一个新的市场，如果一开始就设置销售额之类的结果性指标，很有可能不一定会获得应有的效果。所以，可以采取循序渐进的方式来处理这个问题。具体的做法是，可以考虑在第一个考核周期，只设置过程类的指标，包括“竞争对手情况”“当地消费者的偏好信息”“当地行业市场的容量”“班子的搭建”等等。而到了第二甚至是第三个考核周期的时候，再将“销售额”或者“合同额”等这类结果性的指标设置给被考核人。

2.  从权重上予以调配。如果公司的管理问题比较严重，需要重点解决的也是管理问题，而大多数的管理问题，基本上都是以过程的方式予以呈现的，所以则宁可将结果类的指标权重分配少一点，加大过程类指标的权重。这也是要牺牲部分的效益换取好的效率问题。之前我们提及了对于组织绩效中的KPI，结果类的指标权重要占到60-70%，但如果企业的管理问题太多，甚至是已经严重影响到结果的实现时，就可以调整这其中的权重了。例如，销售额是一个结果类的指标，如果分析下来是因为我们的销售人员的技能不足，或者是对竞争对手的了解不足，而造成销售额的实现出现问题，则首先要解决的是销售人员的技能以及收集相应的竞争对手的信息，而不是销售额。所以，就可以降低“销售额”这个指标的权重，而加大“销售人员技能提升”“收集竞争对手信息”这个过程性指标的权重。

从以上的情形来看，我们在设置KPI的结果类和过程类的指标权重时，一定要结合企业的实际情况，不能僵化，要综合进行思考，因而这就是一个权衡的过程，实际上也是涉及到系统的工程。