这几天连续在帮助客户提取各个一级部门的KPI,在这个过程中发现,提取KPI实在是一件很复杂的事情,涉及到的要素以及要考虑的问题实在是太多。仔细想一下,组织绩效中的KPI确实没那么容易,我一向都认为,从本质上而言,做好组织绩效管理的工作,其实质也就是在做经营管理,所以这是一件非常系统的工程,当然不会那么容易。今天要和大家分享的内容是,在提取组织KPI时,如何权衡结果类和过程类指标。
大多数企业,尤其是走提成制的企业,往往都只是关注结果类指标,而且考核的对象也就仅限于销售部和几个可以量化的部门,而后台支撑部门基本上就没法提取KPI。这也造成很多企业在发展的初期似乎显得很是强劲,但发展到一定阶段后,就会出现后劲不足的问题,缺乏可持续发展。事实上,价值创造,并非仅仅是合同的获取重要,合同的执行、科学的管理、服务与支撑同样是价值创造,这些环节也都体现在价值链中,也都应该显现出其应有的价值,因而也同样的重要。如果这些问题没有解决好,肯定就会出现后劲不足的情况。因而,在进行组织绩效KPI的设置过程中,就要综合思考这些问题,并进行系统的解决。
这次这个客户请我帮助提取KPI,其实重点就是要解决这些价值创造的过程问题,而这些过程问题又特别的偏软性,一般很难被量化,只能找寻可以衡量的要素。所以在解决这些问题时,就会涉及到结果类和过程类指标的平衡。那么在提取KPI时,该如何兼顾结果与过程的平衡呢。
基于我的观点和经验,有以下几条和大家分享。
1. 从考什么入手。尽管考核的原则是以结果为导向的,但如果过程的问题没有解决,则就无法输出相应的结果。例如,要开拓一个新的市场,如果一开始就设置销售额之类的结果性指标,很有可能不一定会获得应有的效果。所以,可以采取循序渐进的方式来处理这个问题。具体的做法是,可以考虑在第一个考核周期,只设置过程类的指标,包括“竞争对手情况”“当地消费者的偏好信息”“当地行业市场的容量”“班子的搭建”等等。而到了第二甚至是第三个考核周期的时候,再将“销售额”或者“合同额”等这类结果性的指标设置给被考核人。
2. 从权重上予以调配。如果公司的管理问题比较严重,需要重点解决的也是管理问题,而大多数的管理问题,基本上都是以过程的方式予以呈现的,所以则宁可将结果类的指标权重分配少一点,加大过程类指标的权重。这也是要牺牲部分的效益换取好的效率问题。之前我们提及了对于组织绩效中的KPI,结果类的指标权重要占到60-70%,但如果企业的管理问题太多,甚至是已经严重影响到结果的实现时,就可以调整这其中的权重了。例如,销售额是一个结果类的指标,如果分析下来是因为我们的销售人员的技能不足,或者是对竞争对手的了解不足,而造成销售额的实现出现问题,则首先要解决的是销售人员的技能以及收集相应的竞争对手的信息,而不是销售额。所以,就可以降低“销售额”这个指标的权重,而加大“销售人员技能提升”“收集竞争对手信息”这个过程性指标的权重。
从以上的情形来看,我们在设置KPI的结果类和过程类的指标权重时,一定要结合企业的实际情况,不能僵化,要综合进行思考,因而这就是一个权衡的过程,实际上也是涉及到系统的工程。