关于组织绩效中的KPI提取的事宜，已经描述了很多，但都是介绍的一些节点。这几天连续在客户这边辅导他们提取KPI，想利用这个机会，从职能的角度介绍一下提取KPI的方法和思路。

如果仅仅从方法论而言，而不是从系统上进行，则可以思考从部门的职能定位来提取组织的KPI。很多企业其实并没有做过什么战略梳理的工作，也没有形成相关的经营策略和制订相应的职能规划，流程上也没那么顺畅。但大体上各个部门的职能还是有的，也许会存在一些模糊的地带和交叉的情况，例如管理办和人力资源部、市场部和产品部等，甚至还会出现有些部门的一些职能跟随人走的情形，但可以肯定的是，组织成立一个部门，还是有其主要的职能定位的。所以从职能出发提起组织KPI，本身就是一件正确的路径，也可以说是一件相对便捷的事情。从本质上来说，本身每一个部门只要能做好自己职能范围内的事情，也就从某种程度上解决了经营指标分解的问题。当然，如果还能有公司的经营策略与思路，则在提取各个部门的KPI时，肯定就会更加准确，也更能承接公司的经营目标。有了这个思路和方向后，接下来就可以着手解决考什么以及要考到什么程度，也即是指标和标准的问题了。

首先，解决要考什么的问题。因为每个部门都有基本的职能定位，可以直接将这些职能转换成KPI就可以了。例如，生产部的基本职能是保质保量的完成生产任务，则可以提取的KPI不外乎就是生产产能、按时交付、成本控制等；研发部的基本职能定位是产品开发，则可以提取的KPI就是产品计划完成、新产品开发等；人力资源部的基本职能是完成招聘、培训、考核、薪酬等，则可以提取的KPI就是招聘完成、培训次数、考核数据提起、薪酬分析、人员流失等。

其次，在解决了考核什么的问题，也即是指标的问题后，还需要确定每一个指标内容和定义，因为有些KPI并不一定就能精准的从字面上明了其中的内涵，即使是财务类的能完全量化的指标，例如，销售额之类的，也存在着一个计算口径的问题，所以这些都是需要定义清楚的，否则在提取数据和考核打分的时候，会很容易出现歧义。还有一些不可控的环节，也是要在这个地方说明清楚的。例如，以销售订单为例，有些客户的量非常少，基本上不能产生规模效应，造成成本和利润都会偏低，甚至还会亏本，偏偏这些还都是老板的特别的关系户，或者是属于公司的战略客户。所以对于这些情况就要在指标的定义里面说明清楚的，以免影响到利润、成本、交付等等的达成。例如，可以特别说明，经公司评审确定为战略客户的，不在此考核范畴。

第三，确定指标的衡量标准。这个工作还是很有一些难度的。即使如销售额这类看上去很容易衡量的指标，尽管已经给了一个数据，也还是需要结合以往的历史数据，分析究竟要考到什么程度。例如，给定的销售额是1个亿，完成这个指标获得满分，如果没有完成扣多少分，又要扣到多少为止呢？同样，超额完成了又该加多少分，加到多少又该截至呢。这个其实是蛮难把握的。我们之前曾经就这个问题进行过专题的介绍，下一次我们再就这个问题再次进行介绍和说明。

第四，在完成了所有部门的KPI提取后，并不能说该项工作就已经结束了。还有一些工作，在进行部门职能界定的时候，无论梳理的多么详细，总会出现边界的情况。而这些边界的问题，往往都是在实际运营的过程中逐渐发现的，同时这些问题又会很容易引起各个部门的相互推诿。所以，对于这类问题的解决，一方面通过梳理流程，找到流程类的指标，分节点找出KPI，并分配到相应的职能部门；另一方面，有一些问题，确实是没法通过单独的某一两个部门能解决的，这就需要公司高层进行协调，成立特别的项目小组来解决。关于这个问题，我也会单独写一篇文章，详细介绍。