上次和大家分享了职位梳理中的“职位名称、虚设职位、管理幅度”三个方面的内容，接着我和大家分享职位梳理中的“汇报关系”内容，由于这个内容篇幅比较多，因而单独划分一个章节呈现。

4.  汇报关系

汇报关系也是职位梳理中一个非常重要的环节，也是在管理中会经常出现的一个问题。这方面的问题有以下几个方面。

①  汇报关系应当具有唯一性。

一百多年前的管理学家法约尔就已经在管理的14条原则中特别强调了汇报关系的唯一性问题，就是统一指挥和统一领导的原则，包括一个下级人员只能接受一个上级的命令，以及在一个组织中只能有一个领导行使统一的指挥权。如果同一个组织中有两个领导同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱。多重汇报管理带来的问题不在这里赘述。但在现实中的很多企业，依然还是会存在这种情况。例如上述案例中的部门经理和部门副经理，都可以管理这个部门的职位，它们两者之间没有汇报关系。当时问到部门经理，他和副经理谁向谁汇报，这个经理说，我们同时向总经理汇报工作。又问道，员工遇到问题，找谁呢？说是，是谁的问题就找谁。这些就是要澄清和梳理的问题。

②  除非特殊情况，不应当存在跨领域汇报的现象。

这种情况偶尔会存在。那年在许昌某公司就遇到了好几处这种情况。以下的组织结构就是其中的一种。该组织结构图中，“安全管理”岗在安全管理办公室，向该部门的副经理汇报工作。但在梳理的时候，才发现，这个“安全管理”岗还是总经办会务管理组的组长，而且还管理着“现场管理”职位。也即是，这个“安全管理”岗的任职者，既要向安全管理办公室的副经理汇报工作，还要向总经办的经理汇报，同时还得要管理总经办“现场管理”岗的两个任职者。想想就觉得复杂，而且肯定也会糊涂，给人一锅粥的感受。这些地方就是要特别梳理的，其梳理的难度也会很大，该项工作已经上升到公司层面，需要和公司高层领导讨论处理。

③  专业管理岗不应该管理专业管理岗，两者之间不存在汇报关系。

这种情况究竟算不算是一种正常行为？从管理的本质上而言，管理职位是指那些承担着领导工作，对他人有着任务的分配权、考核权、薪酬权、考勤权等权力的，对一个组织的业绩目标承担最终责任的岗位。一般是有规范的称谓的，例如，总经理、总监、部长、经理、科长、组长等等。而专业的职位，无论职级多高，还是属于专业的职位，都是需要向管理岗位汇报，而不应该管理专业职位。对应到任职者本人，存在以下两种情况。

一是，任职者本人是该组织的管理者，承担了该组织的管理工作，同时他也承担了该组织的专业工作，这种情况，我们把该任职者的职位称谓会划分到管理职位，且把这个任职者归属为管理者。例如，张华是部门的经理，承担整个部门的管理工作；但同时他也是一个高级工程师，还需要负责处理一些专业方面的工作。这种情况，我们在划分张华的职位名称时，定位他的职位应该是部门经理，而不是高级工程师。这从身份上就定位了张华是一个管理者，而不是一个专业工作者。

二是，任职者本人是专业工作者，该任职者向部门经理汇报工作。例如李星是高级工程师，同时部门经理基于授权和培养李星的需要，也赋予他少量的管理工作，例如承担新员工的培养和指导的工作，在他出差时带他参加公司管理例会等，这种情况，我们在划分李星的职位称谓时，依然把他定位在高级工程师的职位，而不会定位他为管理者。这也从身份上明确了李星就是一个专业工作人员，是公司的高级工程师，而不会把他划入到管理者的行列。