上次和大家讲解了职位梳理的重要性，并提到职位梳理主要梳理“职位名称、虚设职位、管理幅度、汇报关系、职位职责”这几个方面的内容，接下来，和大家一一分享这些内容。

1.  职位名称

这是企业一个比较容易出现的问题，基本上是想怎么来就怎么来，没一点儿规律性可言。主要的原因是无所谓，每每要纠正这个问题时，他们的反应基本上都是，“不就是一个叫法吗，怎么称呼都没有关系”，在他们眼里，这根本就不是个什么事情。偏我又认真，就要说道理，说的最多的是“如果你认为称呼不重要，那我怎么叫你的名字也就没有关系，是这个意思吧。”这么一说，大体上也就没什么再反对的。关于职位称呼，容易造成随意的地方有几处。

①   叫法不统一。同样做销售工作，搁在不同的部门，叫法就会不一样，这个部门叫做销售经理，另一个部门却叫做销售工程师；同样是做支持性辅助性的工作，这个部门叫做行政文员，而另一个部门就叫做运作支持专员；

②   职位称呼和工作内容不匹配。刚来公司没多久的销售人员，做的就是一个销售助理的工作，却叫成了高级销售经理，理由是对外的时候好和客户打交道。都做软件开发的工作，不管是来的时间长的还是刚来的人，做的都是同样的软件开发的工作，却会在职位的名称上分出高级软件工程师、软件工程师、助理软件工程师，但这三个职位的职责却完全相同。了解下来，发现他们的软件工作本身就没什么复杂的，也不需要进行分级，之所以要划分成三个职位，主要原因是为了照顾哪些资历比较久的员工。

2.  虚设职位

这也是企业中一个比较常见的概念。为了体现出自己部门事情多，而人员数量少，也即是好像做了很多活儿一样，就虚设了很多的职位，这些虚设的职位，统统用“兼”的概念来正规化。这种现象很容易给人造成假象，似乎事实上这个部门就是人很少，却做了很多的事情。举一个实际的例子，就能很好理解什么叫做“虚设职位”这个概念了。该案例来自2012年许昌某公司的职位梳理时遇到的现象。当时在和该部门负责人讨论该结构时，见面的第一句话就是，“你看看，我们要做太多的事情了，我自己都兼了好几个部门……”，那个架势就是，事情太多了，人太少了。事实上，我就从来没有见过这个公司忙到加过班的情况。

这里面的四个小组，安全组、设备组、资料组、IT组看着都挺真实，为了体现其真实性，还特意写上了“兼”，每个组长都有不同的职位“兼”；还有一些职位，也都存在“兼”的情况。事实上，这些全部都是虚设，在一个周期内，根本就不会新设置这些职位。之所以出现这种情况，一方面是为了表明自己管理的部门确事情多，人员少；另一方面是把未来需要设置的职位也考虑进去。所以，在进行职位梳理的时候，要强调职位的设置只具有现实性，而不具有前瞻性和未来性。经过讨论和梳理，优化虚设的职位，明确汇报关系，成为以下情况。

3. 管理幅度

这个也应该属于职位梳理里面的内容。原则上一个人管理的人员数量是有限制的，大体上，如果超过了10人，就该要拆分成小组，设置新的职位。但很多企业的管理人员，没有管理意识，对这些没有概念，所以，要么就是一个管理者管理的人数远远超过了10人，要么就是一个人管理一个人，分组还是不分组，一方面没有意识，另一方面也完全是居于自己的个性进行。遇到这种情况，需要优化的方式是

一是，如果大组进行拆分，需要设计新的职位，叫做经理的如果维持不变，则往下拆分成组，可以叫做科长、组长或者主管（一般情况，主管是一种统称，特指管理者）。

二是，如果部门很大，则要考虑将原来的部门转换成中心，中心设置总监，拆分的小组，变成部门，设置经理。

职位梳理工作中，还有一个内容“汇报关系”也是要重点梳理的，这也是很容易造成管理方面的问题。由于内容偏多，我们下一步单独介绍。