课程特点 1、强烈的业务导向：突出在研发业务的背景下，如何针对性地运用绩效管理的思想、方法和工具，使绩效管理与研发业务充分结合； 2、独创性的KPI设计方法：它能更为有效地设计出完整的、体现业务本质的KPI体系； 3、战略性的研发绩效管理：与一般的研发绩效管理课程只关注绩效管理的过程不同，本课程有相当篇幅探讨如何将产品战略及规划落实到研发绩效管理中； 4、具体的操作方法和工具：课程涉及的研发绩效管理的方法和工具十分具体，操作性非常强； 课程收获 1、 把握研发绩效管理的特点，加深对绩效管理基本概念和思想的认识 2、 理解产品战略及规划与研发绩效管理相结合的要点 3、 掌握如何设计系统的、切实可行的研发KPI指标体系 4、 了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法 5、 掌握如何有效运作研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用） 6、 学习研发主管应该掌握的绩效管理技能 7、 学习领先企业在研发绩效管理方面的经验和教训 ? 课程大纲 第一单元：研发绩效管理概述 什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理与绩效考核的区别 为什么要进行绩效管理 员工的困惑 经理的困惑 对组织的回报 绩效管理的四大步骤 研发组织的特点 研发人员的特点及素质要求 研发管理者的特点及素质要求 研发组织的特点 小组讨论：研发绩效管理有何特点？ 第二单元：研发关键绩效指标体系设计 KPI的概念 KPI体系建立的原则 KPI设计的几种基本方法 BSC(平衡记分卡) 应用BSC确定公司KPI(战略地图) KRA的概念 公司KRA及KPI鱼骨图 讨论： 贵公司的KRA及KPI鱼骨图 基于战略和流程的KPI体系设计方法 明确组织的战略和战略目标 确定公司的KRA及KPI 将公司KRA及KPI分解到部门 进行部门职责、流程分析 找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标 将公司KRA和KPI在部门分解的KPI和部门职责-流程分析建立的部门KPI汇总在一起 形成部门KPI集合部门KPI指标审查、筛选和确定 制作各部门KPI管理表。 案例分析：M公司研发KPI体系设计 小组演练：应该KRA法、流程法设计某研发部门的KPI 第三单元：如何制定研发绩效计划？ 研发绩效计划与产品战略及规划、财务预算的关系 产品战略及规划 产品战略框架 产品战略愿景 产品平台战略、示例 产品线战略及规划的步骤及方法 产品线业务计划、示例 产品线项目组合及优先排序 产品路标规划（平台、技术、产品路标）、示例 项目任务书（Charter）、示例 演练：制定产品开发项目的项目目标 研发绩效计划制定流程 角色与岗位的概念 重新明确岗位的角色划分和职责 选择、分解KPI到角色和岗位 确定任职者在考核期扮演的角色 确定各KPI的权重 确定基本目标值和挑战目标值 检查 “KPI目标＋工作目标设定”模式 工作目标设定的SMART原则 演练：工作目标如何SMART化？ 各类研发人员的绩效计划示例 研发副总的绩效计划 项目经理的绩效计划 测试部经理的绩效计划 系统工程师的绩效计划 PQA的绩效计划 软件工程师的绩效计划 技术专家的绩效计划 业界优秀实践PBC介绍 PBC是什么？ 为什么要推行PBC？ 如何制定PBC？ PBC制定的要求 绩效目标之内容 赢的承诺（WINNING） 执行承诺（EXECUTION） 团队承诺（TEAMWORK） 如何制定个人绩效承诺计划 演练：运用PBC制定绩效目标 第四单元：如何对研发人员进行绩效辅导？ 实施绩效辅导的目的 对员工的好处 对主管的好处 实施绩效辅导的方式 经常性指导 定期回顾 绩效辅导的误区 如何解决冲突 讨论：如何辅导不同类型的人 第五单元：如何进行研发绩效考核及反馈？ 绩效考核为什么烦 绩效评估的时间安排 高层述职评审程序 员工绩效考核流程 矩阵组织下的绩效考核关系 绩效考核的信息来源 项目工作如何考核？ 部门工作如何考核？ 绩效评估估算规则、结果分级 绩效考核等级比例分配 讨论：关于强制分布和末位淘汰 绩效考核的误区 讨论：考核投诉为那般？ 绩效反馈流程 拟定面谈议程 确定预期结果 诊断绩效问题（绩效诊断箱） 营造气氛 驾驭沟通过程 填写考核表 角色扮演：绩效面谈模拟 第六单元：绩效考核结果运用 绩效考核结果运用的领域 举例：GE的业绩奖励 绩效考核结果与薪酬挂钩 绩效与奖金挂钩的模式 举例：研发薪酬设计 职位技能等级工资制度 项目奖与季度奖/年终奖的比较 年终奖的计算方法 绩效管理与职业生涯 小组讨论：请分享贵公司的做法 第七单元：如何有效实施研发绩效管理体系？ 实施研发绩效管理体系的条件 实施组织保障 实施步骤及过程管理 实施过程中容易出现的问题及解决办法 案例分析：W公司研发绩效管理体系的演变 案例分析：M公司研发绩效管理实施的过程、经验、问题及解决办法 案例分析：F公司研发绩效管理实施的过程、经验、问题及解决办法