绩效考核实施前的培训

一、绩效考核实施意义

目前许多公司已经实行了绩效考核，但从实际的工作中发现考核的效果、绩效的改善、及对员工的激励上仍然存在一些不足。

下面给大家举个例子，了解一下目前实行绩效考核的现状及存在的一些问题：

1.案例     花猫的故事

主人养了一只花猫，平时这只花猫已经习惯了养尊处优。为了改变这种状况，主人想到有必要给它布置一些任务让其不至于整天无所事事。于是，主人让花猫每天都去抓老鼠，并且承诺只要抓到了老鼠，就给花猫鲜鱼吃。鲜鱼对于花猫的激励作用很大，于是花猫开始了抓老鼠的尝试。然而一开始，由于抓老鼠的技能已经很生疏了，所以第一天花猫饿了肚子。第二天，花猫在饥饿的压力下变得勤奋起来，在傍晚有了收获—逮到了一只老鼠。但是，这个时候花猫留了个心眼，为了每天有鲜鱼吃，它并没有杀死这只老鼠，而是与老鼠达成了一个协议—每天老鼠都出来转一圈，而后花猫叼着它去主人面前领功，获得鲜鱼后，分给老鼠一块鱼尾巴。老鼠答应了，于是每天花猫都能够获得主人赏赐的鲜鱼，老鼠也得到了鱼尾巴。

对于这个故事的结局，没人会指责老鼠；而从主人的角度看，花猫的品质非常恶劣；但是实际上，真正的问题在于主人自己给了花猫制造假象、混淆视听的空间。

2.公司目前的绩效考核

将以上的案例折射到目前公司进行绩效考核的具体情况中，我们可以发现存在以下的问题：

(1)内部环节脱节，绩效考核趋于走形

尽管管理层制定了详尽的标准和方法，但下面执行的时候，表面上看似达到要求，而实际上在许多方面已经脱节、流于形式了。最后的结果是，全员上下做绩效考核越做越疲惫，最终不了了之。
    (2)没有绩效考核就等于没有管理

既然是管理，我们就应该走向正规化，对工作目标进行管理，对目标实施绩效考核，所以必须强调“没有绩效考核就等于没有管理”。下达公司目标并对目标进行管理，能让我们了解到企业的目标是什么，我们努力的方向是什么，努力后会得到什么样的回报（包括工作能力的提升，工资的升降等），假如不管理目标，那么目标在下达后的执行中就会出现误差，我们的工作就会做很多无用功。所以我们要管理，要提高我们中层员工的管理领导能力。（例六面旗帜）

3、绩效考核的定义

绩效考核是组织的各级管理者通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。

通过这个定义，可以发现其中强调的绩效考核的四个核心内容：

(1)绩效考核是管理者的责任

“绩效考核是谁对谁的责任”这是首先需要明确的一点。所谓“绩效考核是管理者的责任”就是指它是上级对下属的一种责任。在企业中，任何人的职责权利应该是对等的，作为管理者享有了相应的权利，就必须要履行相关的责任。另外做好绩效管理能更有利于帮助中层主管达成自己部门的目标，提升部门绩效，完成上级主管下达的年度目标任务，使自己得到更快的提升与发展。因此，就不存在主管个人选不选择或者愿不愿意对下属进行绩效考核的问题了，而是主管必须做的一项工作。

在目前的实际操作过程中，许多主管的职位说明书并没有明确对下属的考核是其职责的一项内容，而是把这个责任归属到一个部门，例如GMP厂、或者人事部等。这在修订部门岗位说明书及业绩考核表的时候很多存在的问题，设置的有下属的首先二级主管要对此岗位进行考核，然后才是一级主管的审核，要在此强调一下，只要是主管就负有对直接下属考核的职责。划分不明确就会导致一系列的问题：
 例如：直线管理者对下属的管理将会出现偏差；

外面的考核部门不熟悉被考核对象的具体业务；（被服务部门则更清楚此岗位某项工作的目标或要求是什么，或者对工作中间出现什么问题进行反馈，反馈的问题则由集团生产总监、综合部门进行核实，核实后定事故责任人。）

考核的内容浮于表面现象，无法实施真正的考评。（不能量化的工作无法去考核，可以依据相关的行政管理制度执行。否则就容易出现分歧，因为无法量化，无法去鉴定应该扣除多少考核分才算合理。）

(2) 绩效考核针对的是员工的绩效

员工的绩效是指员工在其工作时间以及工作范围内工作的完成情况、业绩的体现情况。也就是说企业的绩效管理针对的是员工的绩效，而不只是针对员工所有的行为。
    员工行为的很多方面是应归类到文化、道德以及行为规范方面的，要做好绩效考核，就必须做到就事论事。因为不同员工的道德观、价值观差异是很大的，这需要我们用企业的文化、企业的相关行为标准去约束而达到一个统一的标准；道德行为标准统一以后，考核他完成绩效的情况，完成了，他就是优秀的。

(3) 绩效考核是一个管理的过程，而不是终点

人在长跑中需要掌握的关键是将呼吸、节奏与步伐调配好，我们企业中的绩效管理也与之类似，需要在长时间的适应和调整之后才能真正地收到成效。因此，任务重、工作忙时，绩效考核就少做；相对轻松的时候就多做几次的做法是完全错误的。
   (4) 绩效考核需要定性与定量相结合
    绩效考核中运用的手段、形式是比较多样的，可以依据数据，也可以通过观察，还可以利用对话和交流来进行。同时，更为重要的是要对员工工作的完成情况进行定量和定性的分析。

业绩定量，行为定性相结合，打造一个高素质、高绩效的团队。这里还需要强调一点，在关注业绩结果的时候，我们首先要考虑工作的过程，监督工作的过程，使其按规定、标准去操作，那么好的结果才可能出来。如果只追求结果，主管不帮助员工去纠正工作过程中出错的问题，那么势必没有一个好的结果、好的业绩。所以严格控制工作过程中的每一个过程也是很重要的。

4、绩效考核的辅导与实施

考核指标制订完成，管理者和员工双方签字，并不代表绩效管理工作的结束，也不是暂时的终止，而是进入一个更加重要的环节——绩效辅导与实施。因为考核指标不能被自动完成，完成考核指标也不仅仅是员工自己的责任，而是管理者和员工双方的共同利益，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍是管理者的职责所在，因此，在指标制订完成以后，绩效管理就进入了辅导实施阶段。

　在辅导实施阶段，管理者要做的工作大概有以下几个方面：1、跟踪绩效指标的进展情况，随时翻阅当初制订的绩效指标，明确员工的指标完成情况是否如期初所料，正在按照正常的进展进行，如果没有，问题在哪里，应该采取什么措施干预一下，使之回到正确的轨道；2、员工在完成绩效指标的过程中，是否遇到了困难，是否需要提供帮助？当员工遇到了困难或需要帮助，管理者应及时以支持者和帮助者的身份出现在员工的面前。3、绩效管理的根本原则是“没有意外”，即员工对自己的考核结果以及所应得到的奖励或惩罚不会出现意外，为了保证这个原则，管理者应在平时做好绩效记录，记录员工的表现，包括好的表现和不好的表现，记录员工的表现的好处在于，为绩效考核提供事实依据，为绩效改善提供事实依据，减轻我们管理中的无用功，把管理做得更有效。

5、绩效考核与反馈

作为系统的绩效管理体系，它是一个系统化的操作，不是说打完分了上交综合部了，工资发了，那么这次的考核工作就算结束了，而应该是“考核+反馈”，也就是说，衡量每个人的绩效考核工作做得好与不好的标志，不是打分划等，而是绩效面谈，因此，主管在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内员工好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。 　　

6、绩效诊断与提高

绩效管理系统的最后一个环节是诊断和提高，毕竟改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工获得提升。另外，没有绝对完美的绩效管理体系，只有不断改进的绩效管理体系，因此，在每年年底，公司要组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进，以达到改善绩效的目的。

如此看来，我们不难发现：通过绩效考核对企业内部实施控制是企业解决执行力问题过程中不可逾越的一个环节。

所以说，我们实施并加强绩效考核是很有必要的，且能使我们的企业能在管理上走向更正规。同时实现权责明确，奖罚分明，多劳多得，建立规范科学的激励机制；管理人才，吸引人才，从而打造优秀员工团队，实现良好的梯队建设；更重要的是持续改善绩效，为实现公司的“六面旗帜”奠定坚实的基础。

文章引用自： 二、绩效考核指标制订的原则

1、主要业绩指标1－3项，不超过3项；

2、主要业绩指标具体、量化、可达成、现实、有时间性，明确考核人（服务部门）、考核周期；

例如：产品的月产量多少吨，产品的质量合格率100%、本月招聘的费用多少元、每月几日交报表等；

3、固定工资部分≤60%，考核工资部分≥40%；

4、行为方面考核参照各部门制订的相关制度执行；

5、目标制订后上下要达成一致意见，双方签字确认。

三、绩效考核的流程     

1、集团公司绩效考核评估小组及其职责分工

（1）总经理任组长：负责月度考核的领导工作；负责考核工作的具体安排；负责考核的纠偏及考核争议的处理；下一年度考核目标的制定。

（2）各部门（或厂）主管为考核组员：负责部门考核工作的执行；负责月度或年度员工绩效考评的面谈；负责月度或年度考核的记录工作。

（3）集团生产总监与综合部为检查成员：负责核实考核的真实性；负责收集考核总结、改进执行计划；负责监督指导考核环节的循环的执行。

注：各部门主管、销售经理配合相关部门提供考核所需的真实材料，不予配合者由组长进行处罚，处罚措施临时决定。

2、考核流程：

每月5日之前由各部门负责人抽出两天时间对下属员工进行考核，每月5日将考核资料汇上交至综合部，每月5－10日之间由综合部协同生产总监针对本次考核进行检查，如发现有徇私舞弊的情况，由考核评估组长直接处罚部门主管，如果资料真实由集团生产总监和综合部经理签字；每月18日前根据最终的考核情况由综合部针对各部门的考核表核算考核分值及考核工资；每月25日前各部门主管针对考核情况对员工进行辅导、面谈、提出改善绩效方案（处理程序：先按主管意见处理，如有不同意见再投诉至综合部进行协调），并写出绩效考核总结和改进执行计划，分别上交综合部和集团生产总监；每月月底由集团生产总监同综合部将考核情况汇报组长，商议考核指标的制订与修订；集团生产总监和综合部跟踪指导下一个考核环节继续进行。

3、绩效考核流程图（附表）

四、绩效考核结果的应用

1、选拔与招聘     绩效考核结果是招募与甄选有效性的依据；

2、晋升与配置    可以参照绩效考核结果晋升员工，调整人员配置；

3、员工潜能评价和职业发展指导      依据绩效考核结果可以对员工的发展提供一个指导的方向。   

五、各部门（或厂）整理各项行政管理制度（考勤管理制度、培训制度、卫生管理制度、安全管理制度、车间管理制度等）

    在会议中由各负责人公布考核时参考的相关制度，以示公平；如遇制度更新或新制度出台则依据新制度进行考核。