我向来是鼓励在提取KPI的过程中，被考核者要和上级领导进行一个讨价还价的。如果真的产生了这样的行为，反而说明被考核者已经在思考相应的实现策略，并为执行的可效性奠定很好的基础。这样的行为也是复合“参与
今天在给北京百朗公司的近40个企业的120多位中高层管理者讲解经营指标的落地课程中，有学员问及到一个问题，就是我们在提取组织中各个职能的KPI的时候，总会存在一些既不属于A部门的，也无法归入到B部门
之前曾经就这一主题写过一篇文章。但最近这段时间连续在帮助客户提起组织层面的KPI，在深入实践的过程中，对这个问题又有了新的体验，现在再次总结方法和思路。 评价标准的设置，尽管属于战术层面的事情，但实
关于组织绩效中的KPI提取的事宜，已经描述了很多，但都是介绍的一些节点。这几天连续在客户这边辅导他们提取KPI，想利用这个机会，从职能的角度介绍一下提取KPI的方法和思路。 如果仅仅从方法论而言，而
这几天连续在帮助客户提取各个一级部门的KPI，在这个过程中发现，提取KPI实在是一件很复杂的事情，涉及到的要素以及要考虑的问题实在是太多。仔细想一下，组织绩效中的KPI确实没那么容易，我一向都认为，
很多时候，企业在提取KPI的时候，往往重视的是结果类的指标，例如产品的交付、新产品的开发完成等，并将这类结果类的指标交付给其中一个部门去承担，而忽视了达成这些结果性指标的过程。事实上，企业中的很多指
总会有人问我，一个人的态度能不能通过绩效指标的设定进行考核，如果能考，该如何考。尽管我们常常说，细节决定成败，态度决定了高度，可见态度对一个人能否取得关键业绩是起到决定的作用的，正是因为企业的管理者
在我们提取组织绩效中的KPI时，有必要搞清楚两个基本的概念，即指标和标准的问题，尤其是要细致的对待标准的问题，因为设置标准其实就相当于是设置目标一样，需要分析相关的要素后，有依据的设置，否则就会出现
我们以某一个正在发展的制造型公司做为案例，具体讲解提取该公司销售部的成长性指标。一般情况，公司销售额这个指标，大体上会由公司的销售部具体承接，并落在该部门负责人身上，这也成为该负责人最为重要的一个业
前一节我们讲解了如何设置承接人的成长性指标的上半部分，这次我们讲解下半部分，供大家参考。 3. 从什么维度来设置成长性指标。 由于这里所指的成长性指标，是指能完成结果性指标所需要具备的能力。我们之前
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